Ранжирование стратегических задач

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация представляет собой открытую социально – экономическую систему, которая находится под постоянным воздействием непрерывной цепи перемен, происходящих в ее окружении. Быстрые перемены являются важным фактором развития организации. В связи с чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды предприятий связанных с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, огромное значение приобретает своевременное формирование рыночной стратегии предприятия.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе, при этом приходится определять приоритет стоящих перед предприятием задач.

Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер. Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д. Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его рыночной стратегии.

Следовательно, рыночная стратегия предприятия, ориентированная на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивает наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке. Таким образом, стратегическое управление является гарантом развития организации в современной рыночной экономике.

Цель курсовой работы – ранжирование стратегических задач.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические основы стратегического управления предприятием;
2. Провести анализ деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»;
3. Разработать рекомендации по оптимизации деятельности ОАО «Североморский колбасный завод».

Предметом исследования является действующая рыночная стратегия предприятия ОАО «Североморский колбасный завод».

Объектом исследования является ранжирование стратегических задач на предприятии ОАО «Североморский колбасный завод».

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.2. Управление посредством выбора  стратегических позиций и ранжирование стратегических задач

Прежде чем, начать рассматривать данный вопрос, отметим влияние характера внешней среды на методы управления, которое в целом можно характеризовать диаграммой1 (см. рисунок 1.1).

 

Годы	1900-е		1930-е		1950-е		1970-е		2000-е
Привычность события		«привычные»		«в пределах экстраполяции»		«неожиданные, но имеющие аналоги в прошлом»		«неожиданные и совершенно новые»
Темп изменения	«медленнее, чем реакция фирмы»		«сравним с реакцией фирмы»				«быстрее, чем реакция фирмы»
Предсказуемость будущего		«по аналогии с прошлым»		«путем экстраполяции»		«предсказуемы новые проблемы и возможности»		«частичная предсказуемость по слабым сигналам»
Методы управления		«на основе контроля»		«на основе экстраполяции»		«на основе предвидения изменений»		«на основе гибких, экстренных решений»
Шкала нестабильности         (баллы) (Т)		1		2		3		4	5

 

 

Рис. 1.1. Основные тенденции развития мирового рынка и изменение условий деятельности фирмы

рынок управление ранжирование стратегический

Мы видим, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность – индекс 1–2), а другие – в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная, соответствующий индекс 4–5)2.

Итак, как следует из рисунка 1.1, методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности. Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон. Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт.

Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей. Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении (см. рисунок 1.2).

 

Рис. 1.2. Схема управления посредством выбора стратегических позиций

 

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий (от S10 до S1n), обеспечивающих успех. Анализируя отклонения от целей, фирма выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает ее целям.

Успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей.

Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие3.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет изменяться до точки E2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S20 до S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к реализации новой стратегии, но и располагать соответствующими возможностями.

Следовательно, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные  возможности неразрывно связаны  друг с другом.

2. В то время как понятие  потенциала отдельных производственно-хозяйственных  функций (НИОКР, маркетинга, производства  и т.п.) хорошо известно и широко  применяется на практике, а планирование потенциала общефирменного управления на практике встречается нечасто.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Логическая структура: выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

 

Основу общефирменного управления составляют следующие взаимосвязанные компоненты4:

1) квалификация и кругозор ведущих  управляющих;

2) способность воспринимать (осознавать  и анализировать) происходящие изменения;

3) способность вовремя отказываться  от традиционных схем и шаблонов;

4) общественный климат (культура отношений) внутри фирмы;

5) структура власти;

6) методы работы и организационная  структура;

7) умение общеуправленческого персонала  вести организационную работу.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций

Первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

В тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, результаты могут стать отрицательными.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей5.

Здесь необходимо отметить следующее. До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть и планировать будущие тенденции своего развития. Однако, к середине 70-х годов выяснилось, что для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения, системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегии, оказались непригодными.

Таким образом, планирование своевременных решений представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом, происходящими слишком быстро и не вписывающимися в плановый цикл.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, показанное на рисунке 1.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.4. Управление на основе ранжирования стратегических задач

 

Эта система предусматривает следующее.6

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений. Результаты анализа этих тенденций и оценка докладываются высшему руководству фирмы, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей7.

3. Высшее руководство вместе  с плановой службой фирмы делит  все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются  для изучения и принятия решения  либо существующим подразделениям  фирмы, либо (в случае необходимости  быстро подключить различные  подразделения) специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется  высшим руководством с точки  зрения возможных стратегических  и тактических последствий.