Ранжирование стратегических задач

6. Высшее руководство непрерывно  пересматривает и обновляет список  проблем и их приоритетность.

В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача – это часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений. Условия раннего выявления изменений: в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.8

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Логика планирования  для достижения стратегических  позиций организации

И.А. Ильин9 отмечает, что стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности: его важнейшая задача – обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Процедура сама по себе достаточно громоздкая, однако может быть сведена к системе последовательных логических операций (см. рисунок 1.3).

Рис. 1.5. Логика планирования для достижения стратегических позиций

 

Процесс начинается не с определения «в какой отрасли работает фирма», а с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) фирмы.

Первый шаг состоит в определении СЗХ, т.е. разграничении областей, в которых фирма имеет те или иные возможности деятельности.

Второй шаг – определение перспектив фирмы, в каждой СЗХ, включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.

Третий шаг – определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ. Начать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, получаемого методом экстраполяции.

С помощью той или иной матрицы (БКГ-1, «МакКинзи») эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы применяются для того, чтобы выбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объем капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее10.

Если на ранней стадии развития стратегического планирования предписывалось не приступать к стратегическому анализу до тех пор, пока руководство фирмы не имеет полной ясности относительно своих целей и задач, то опыт показывает, что практические работники в сфере управления фирмами чаще всего просто не готовы к выбору целей и постановке задач до тех пор, пока им не станет ясно, каких потенциальных результатов их фирма сможет добиться в будущем.

Получив оценку потенциальных результатов, управляющие, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочередные цели к поставить перед фирмой такие задачи, которые будут, хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями фирмы, так что ей придется работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят цели поскромнее.

Таким образом, верхний уровень рисунка 1.5 обозначает максимально возможные результаты, которых фирма может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах.

Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определенные, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой – теми ресурсами, которые будут ей доступны. Реальный выбор «отрасли, в которой наша фирма хочет работать», определяется именно в этих границах.

Как показывает рисунок 1.5, составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями фирмы (в области функций общефирменного управления).

Верхний уровень рисунка обозначает линейную зависимость, но для последующих операций требуется одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов.

Их анализ дает следующие результаты:

а) установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);11

б) постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;

в) установление приоритетности СЗХ;

г) распределение стратегических ресурсов между СЗХ;

д) выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;

е) определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора;

ж) прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.12

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЕВЕРОМОРСКИЙ КОЛБАСНЫЙ ЗАВОД»

2.1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Североморский колбасный завод»

Создание и деятельность Открытого акционерного общества «Североморский колбасный завод» регулируется Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ, ГК РФ  и другими законодательными актами Российской Федерации. Акционерным обществом (далее – общество) признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Североморский колбасный завод».

Сокращенное наименование: ОАО «Североморский колбасный завод».

ИНН 5110310452

КПП 511001001

ОГРН 1025100711228

Адрес предприятия: 184600, область Мурманская, Североморск, Мурманское шоссе, 7.

Основной вид деятельности: производство и реализация колбасных изделий и мясных полуфабрикатов.

Основные показатели деятельности ОАО «Североморский колбасный завод» приведены в таблице 2.1. в настоящее время планируется увеличить среднегодовую производственную мощность на 531 252 кг; прибыль от реализации продукции поднять на 20,2% и увеличить процент использования мощностей на 14,3 процентных пункта.

 

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Показатели	2011 г.	2012 г.
Товарная продукция в действующих ценах, руб.	421 030 119	506 052 741
Среднегодовая производственная мощность, кг	2 630 748	3 162 000
Коммерческая себестоимость всего, руб.	388 176 767	466 564 999
Прибыль от реализации продукции, руб.	32 853 352	39 487 742
Использование мощностей, %	70,7	85,0

 

Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Финансовые результаты деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Показатели	2011	2012	2012 к 2011, %
Выручка от реализации основной продукции, руб.	369 375 682	421 030 119	113,98
Затраты на производство и реализацию продукции, руб.	331 115 909	388 176 767	117,23
Налоги, отчисленные за счет прибыли, руб.	7 651 955	6 570 670	85,87
Балансовая прибыль, руб.	38 259 773	32 853 352	85,87
Чистая прибыль, руб.	30 607 818	26 282 682	85,87
Рентабельность, %	11,55	8,46	- 3,09 п.п.

 

Анализ таблицы 2.2 показывает, что выручка от реализации основной продукции в 2012 году увеличилась на 13,9% по сравнению с предыдущим годом. Но при этом затраты на производство и реализацию продукции увеличились на 17,23%. Рентабельность хозяйственной деятельности снизилась на 3,09 процентных пункта.

Таблица 2.3

Основные показатели деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Показатели	2011	2012	2012 к 2011, %
Товарная продукция в действующих ценах, руб.	369 375 682	421 030 119	113,98
Среднегодовая производственная мощность, кг в год	2 278 842	2 630 748	115,44
Использование мощностей, %	61,3	70,7	+9,4 п.п.

 

Из таблицы 2.3 следует, что среднегодовая производственная мощность в 2012 году увеличилась на 15,44%. Увеличение использования мощностей составило 9,4 процентных пункта.

Данные о производстве различных видов продукции ОАО «Североморский колбасный завод» представлены в приложении 1.

Из приложения 1 можно сделать вывод, что в 2012 году по сравнению с 2011 увеличился объем производства деликатесов, ветчин, колбас варено-копченых, колбас полукопченых, ливерной продукции, шашлыка, мясных полуфабрикатов. Объем производства сырокопченых колбас, вареных колбас, Изделий копчено-вареные из мяса птицы уменьшился. Основная выручка поступает от реализации деликатесов и копченостей (21 % выручки в 2011 и 26% в 2012 году), сосисок, сарделек (18% и 16%) и вареных колбас (16% и 10%).

Анализ структуры затрат (себестоимости) продукции ОАО «Североморский колбасный завод» (см.приложение 2).

Из данных приложения 2 видно, что основные затраты приходятся на сырье и основные материалы (67,46% в 2011 году и 66,29% в 2012 году). В 2012 году существенно увеличились расходы на амортизацию с 0,12% в 2011 году до 4,78%.

 В таблице 2.4 представлены показатели результативности сбытовой деятельности ОАО «Североморский колбасный завод».

Таблица 2.4

Показатели результативности сбытовой деятельности ОАО «Североморский колбасный завод»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2010 г., %
Фактический объем реализованной продукции, кг	2 278 842	2 630 748	115,4
Количество заключенных контрактов с покупателями, шт.	705	908	128,8
Средняя стоимость выполненного контракта, руб.	523 937	463 690	88,5
Оборачиваемость запасов готовой продукции, раз за год	145	151	104,1
Объем реализованной продукции в расчете на одного сотрудника службы сбыта, кг	42 201	48 718	115,4
Объем реализованной продукции на 1 руб. затрат на рекламу товаров, руб.	317,82	800, 21	251,8