Повышение конкурентоспособности Самарского Хлебокомбината

Существенные  события / факторы, которые могут в наибольшей степени негативно повлиять на возможность получения ОАО «Самарский хлебозавод №9» в будущем таких же или более высоких результатов, по сравнению с результатами, полученными за последний отчетный период, вероятность наступления таких событий, а также способы, применяемые ОАО «Самарский хлебозавод №9», и способы, которые ОАО «Самарский хлебозавод №9» планирует использовать в будущем для снижения негативного эффекта факторов и условий, влияющих на деятельность ОАО «Самарский хлебозавод №9» на момент окончания отчетного квартала:

- существенное удорожание финансирования российскими и иностранными банками инвестиционных программ торговых сетей, сокращение финансирования оборотного капитала;

- снижение темпов роста доходов населения (тенденция к их понижению) и как следствие снижение платежеспособного спроса;

- высокий уровень инфляции, обусловленный девальвацией рубля, инфляция издержек на рынках питания на всех звеньях цепочки производитель-дистрибьютор-ритейлер;

- обострение конкуренции, ценовой демпинг со стороны прямых и непрямых конкурентов, и, как следствие, снижение доходности бизнеса в целом;

- снижение доли  покупателей приезжающих за «недельными» покупками;

- воровство  технологий и know-how, Хедхантинг. Для  предотвращения данного негативного  эффекта в ОАО «Самарский хлебозавод №9» действует служба безопасности, деятельность которой нацелена на предотвращение данных негативных факторов.

Существенные  события / факторы, которые могут улучшить результаты деятельности ОАО «Самарский хлебозавод №9», и также вероятность наступления, а также продолжительность их действия.

Сохранение  стабильной политической обстановки и  стабилизация экономической обстановки в России, рост экономики и создание законодательной базы, ориентированной на улучшение рыночных условий, снижение процентных ставок, повышение уровня доходов населения и соответственно культуры потребления, что ведет к росту сегмента рынка - увеличению объема покупательского спроса - рассматриваются ОАО «Самарский хлебозавод №9» как факторы, которые могут улучшить результаты его деятельности. По мнению ОАО «Самарский хлебозавод №9», вероятность наступления таких факторов снизилась, однако продолжительность их действия будет кратковременной.

Анализ конкурентов. Основные существующие и предполагаемые конкуренты ОАО «Самарский хлебозавод №9» по основным видам деятельности:

- ОАО «Самарский хлебозавод №1»;

- ОАО «Самарский хлебозавод №5»;

- ООО «Лиронас».

В настоящее  время ОАО «Самарский хлебозавод №9» проводит огромнейшую работу по внутрифирменному планированию и разработке стратегий развития. ОАО «Самарский хлебозавод №9» очень грамотно подходит к стратегическому планированию. ОАО «Самарский хлебозавод №9», последовательно выстраивает маркетинговую стратегию развития бизнеса на основе комплексного изучения рыночной ситуации, непрерывного мониторинга деятельности конкурентов и исследованиях в изменении потребительского спроса. Ежегодно вносятся коррективы в планы стратегического развития компании с учетом рыночных факторов, что позволяет гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

На основании  утвержденной в компании маркетинговой  стратегии, ОАО «Самарский хлебозавод №9», удалось достичь значительного роста, за счет ведения своей деятельности: неизменно высокое качество продукции; оптимизации ассортимента товаров с учетом требований рынка. Проводятся мероприятия направленные на совершенствование системы оптимизации товарного ассортимента как наиболее точно отвечающего рыночному позиционированию ОАО «Самарский хлебозавод №9»; повышения качества продукции, в том числе за счет постоянного повышения квалификации персонала.

Для достижения целей стратегии по повышения  конкурентных преимуществ ОАО «Самарский хлебозавод №9» использует: расширение клиентской базы; тщательная договорная работа; высокое качество обслуживания; расширение ассортимента; сохранения высокого качества продукции собственного производства.

На основании  всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. SWOT-анализ приведен в таблице 3.

Самая опасная  угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых  конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы  и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания. Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ОАО «Самарский хлебозавод №9» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100% номенклатурную позицию.

Таблица 3. SWOT - анализ ОАО «Самарский хлебозавод №9»

Преимущества	Недостатки
1. Высокое качество 2. Достаточно устойчивое финансовое положение	1. Малый опыт  работы в отрасли 2. Ориентация  не на самый массовый ценовой  сегмент, по причине дороговизны  выпускаемой продукции
Возможности	Угрозы
1. Тенденция  роста регионального рынка 2. Низкая конкуренция  на местном рынке в сегменте рынка 3. Повышение  уровня жизни населения 4. Развитость  банковской системы	1. Ужесточение  конкуренции 2. Постепенный  переход потребителей в другой  ценовой сегмент 3. Значительный  уровень инфляции

Для объективной  и обоснованной оценки конкурентоспособности ОАО «Самарский хлебозавод №9» был проведен экспертный опрос специалистов, результаты которого приведены в таблице №4.

Таблица 4. Конкурентные преимущества ОАО «Самарский хлебозавод №9»

Факторы	Конкурент	Наша организация
Качество продукции (Ф1)	4	5
Информационно-рекламная  деятельность службы маркетинга (Ф2)	5	3
Ассортимент продукции (Ф3)	5	3
Объем производимой продукции (Ф4)	4	4
Пищевая ценность продукции (Ф5)	5	4
Себестоимость, цена(Ф6)	5	3

В целом оценка конкурентоспособности предприятия по различным методикам позволила сделать следующие выводы: ОАО «Самарский хлебозавод №9» уступает предприятиям-конкурентам по доле на рынке хлебобулочных изделий, по уровню рекламы предприятиям. При этом анализируемое нами, пищевое предприятие имеет достаточно устойчивые позиции и. высокую экспертную оценку по широте ассортимента и качеству выпускаемой продукции, по вариативности упаковки, условиям оплаты и качеству. Пищевое предприятие осуществляет свою деятельность достаточно' стабильно и эффективно. К конкурентным преимуществам ОАО «Самарский хлебозавод №9» относятся широкий ассортимент высококачественной продукции собственного производства.

Таблица 5. Ранг экспертных оценок по конкурентным преимуществам

Показатель	Ранг  экспертной оценки
Политика фирмы	3
Имидж фирмы	5
Доля рынка	4
Конкуренция предоставляемых  услуг	4
Качество	5
Номенклатура  ассортимента	5
Мощность производственной базы	5
Инновационный потенциал	4
Цена	3
Финансы	5
Маркетинговые исследования	4
Сбыт	4
СТИС	5
Реклама	4

Весьма значительным является рейтинг фактора Ф6 - объем  производимой продукции, поскольку  от этого зависят объемы реализации продукции.

Из проведенного SWOT - анализа мы выяснили, что снижение себестоимости и как следствие переориентация на более привлекательный ценовой сегмент приведет к повышению конкурентоспособности.

3. Проект повышения конкурентоспособности ОАО Самарский хлебозавод №9»

3.1 Описание инвестиционного проекта

Чтобы эффективно управлять инвестиционной деятельностью, на предприятии ОАО «Самарский хлебозавод №9» нужно создать подразделения, которые будут отвечать за действия участников инвестиционного проекта - инициатора, инвестора, заказчика, исполнителя и потребителя. Цели участников различны и часто противоречат друг другу.

Инициатор: финансовый директор. Считает, что создать КИС  необходимо для повышения прозрачности компании. Именно финансовый директор вносит предложение по реализации проекта.

Инвестор: акционеры  компании. Дают согласие на реализацию проекта, утверждают цели и бюджет проекта.

Заказчик: департамент IT во главе с директором. Разрабатывает стратегию реализации проекта, план и бюджет проекта, управляет его реализацией.

Исполнитель: привлеченные внешние консалтинговые компании. Внедряют различные информационные системы  в рамках единой стратегии. В больших проектах могут работать одновременно несколько таких компаний.

Потребитель: руководители среднего и нижнего звена. Получают выгоды от создания КИС (например, обеспечивается оперативность, полнота и достоверность получаемой информации).

Взаимодействие  с потребителями. Для эффективного взаимодействия с потребителями  создается структурное подразделение  в целях дальнейшего развития партнерских отношений с потребителями.

Структурное подразделение  обеспечивает:

- своевременное выявление просчетов, нарушений в работе с потребителями и принятие соответствующих мер;

- контроль за работой с потребителями сетевых, сбытовых и генерирующих компаний;

- контроль за исполнением принятых решений.

Основные задачи структурного подразделения:

1. Сбор, анализ  и обобщение информации о жалобах  потребителей на деятельность  сетевых, сбытовых и генерирующих  компаний;

2. Анализ и  обобщение информации о принятых мерах по жалобам и конфликтным ситуациям;

3. Оценка эффективности  и выявление узких мест в  существующей практике работы  сетевых, сбытовых и генерирующих  компаний с потребителями;

4. Разработка  и направление рекомендаций, предложений  и указаний по совершенствованию системы обслуживания потребителей;

5. Оперативное  решение наиболее острых и  социально значимых проблем потребителей;

6. Разрешение  и предупреждение конфликтов;

7. Выявление  фактов нарушений и злоупотреблений;

8. Координация  деятельности структурных подразделений исполнительного аппарата Общества по реагированию на сигналы потребителей;

9. Обеспечение  обратной связи с потребителями.

Структурное подразделение  выполняет следующие функции:

- Организует сбор, систематизацию и анализ информации об обращениях потребителей с жалобами, а также проверки соответствия принятых мер;

- Оценивает адекватность и эффективность мер, принятых по жалобам потребителей;

- На регулярной основе готовит доклады о качестве работ сетевых, сбытовых и генерирующих компаний с потребителями;

- В рамках своей компетенции разрабатывает методические рекомендации по повышению эффективности работы с потребителями.

Значение терминальной обработки хлебобулочной продукции  в современных микро- и макрологистических системах чрезвычайно возросло, что предопределено прежде всего интегрированием в нем большого числа логистических активностей. В роли организаторов терминальных перевозок выступают, как правило, транспортно-экспедиционные фирмы или операторы различных видов транспорта, использующие универсальные или специализированные терминалы и терминальные комплексы для различных способов перевозок.

Для повышения  экономической эффективности ОАО «Самарский хлебозавод №9» необходимо увеличивать ассортимент продукции, искать пути снижения себестоимости продукции. Одним из возможных путей решения данного вопроса является инвестирование в основные средства, в частности в оборудование. Инвестиционная деятельность предполагает формирование инвестиционных проектов. Рассмотрим проект по приобретению нового оборудования по термальной обработке хлебобулочной продукции.

Приобретение  технологического оборудования для  термальной обработки хлебобулочной  продукции - это техническое оснащение  предприятия высокопроизводительным оборудованием. Это даст увеличение валового производства за счет повышения продуктивности, снижение себестоимости производства и реализации, в связи со снижением затрат на проведение ремонтных работ и обслуживания оборудования, а также экономии воды, стоков и электроэнергии.

Промежуток времени между моментом появления проекта (началом осуществления) и моментом окончания его реализации (его ликвидацией) называется жизненным циклом проекта. Окончанием существования проекта может быть:

- Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;