Понятие конкуренции. Анализ конкурентной позиции компании на рынке

Другие акронимы отличаются от STEP только набором категорий. Но, как мы уже говорили, важно выявить все значимые для нас факторы, а не отнести их к какой-то категории. Поэтому используйте тот вариант, который лучше подходит вашей задаче.

При изучении рынка особое внимание следует уделить изменениям в экономике и развитию технологий, а также демографическим сдвигам и переоценке культурных ценностей. Однако воздействие данных явлений на рынок следует рассматривать по отдельности — по их влиянию на потребителей, каналы распределения, текущих и потенциальных конкурентов, государственную политику и саму компанию. Изменения в технологиях, демографии, культуре и экономике могут затронуть все пять вышеперечисленных рыночных сред. В маркетинговом плане недостаточно сделать прогноз относительно экономического состояния или уровня развития технологий. Плановику необходимо проанализировать их воздействие на всех участников рынка.

Отсутствие подобного анализа будет означать, что в процессе разработки маркетинговой стратегии пропущено важное звено. Соответственно, возникает опасность того, что под рассмотрение не попадет ни одна из рыночных сред и их зависимость от изменений в технологии и экономике. Согласно закону Мерфи («если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается») недосмотр по части экономического или технологического воздействия на одну из рыночных сред может оказаться фатальным для всего проекта. Обращаясь за советом к специалистам в связи с новыми экономическими и технологическими явлениями, целесообразно попросить их сделать прогноз относительно воздействия этих явлений на поведение потребителей, конкурентов, каналы распределения, контролирующие инстанции и Вашу собственную компанию. Полученные выводы следует включить в соответствующие разделы отчета о рыночной среде.

Важным фактором конкурентного окружения является его структура, представленная на модели Майкла Портера (рис. 2). В соответствии с этой моделью успех фирмы в условиях конкуренции зависит от ряда факторов:

• интенсивности конкуренции в текущий период;
• угрозы со стороны потенциальных конкурентов;
• зависимости от покупателей;
• зависимости от поставщиков;
• угрозы со стороны заменителей товара.

Рис. 2.. Модель «пять сил конкуренции» М.Портера

 

К факторам, определяющим интенсивность конкуренции в текущий период относятся:

• наличие многочисленных и взаимно уравновешивающих конкурентов:
• наличие схожих товаров;
• большие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем производства;
• барьеры, не позволяющие перейти в другую сферу бизнеса.

Для защиты от потенциальных конкурентов фирмы пытаются возводить препятствия, или «входные» барьеры. Способность создавать такие барьеры относится к сильным сторонам фирмы. Примерами таких барьеров могут быть:

• экономия издержек, обусловленная масштабами производства;
• доступ к каналам распределения;
• большие рекламные расходы;
• наличие собственных патентов:
• преимущества местоположения;
• правительственное регулирование;
• франшиза торговой марки.

Относительно влияния поставщиков и потребителей отметим следующее, что зависимость от поставщиков существует, если:

• товар уникален и возникают большие расходы со сменой поставщика;
• обслуживаемая организация не является важным заказчиком для поставщиков.

Зависимость от покупателей имеет значение, если:

• товары стандартны и одной марки;
• покупатель — монополист и покупает большими партиями;
• покупатель не извлекает большой выгоды от покупаемого товара.

Матричный анализ

Анализ портфеля должен помочь многопрофильной компании в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товаров, на которых она представлена. Задача заключается в классификации каждого из возможных направлений деятельности компании по двум критериям: привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Одним из наиболее распространенных методов анализа различных направлений деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Обычно в качестве параметров матрицы выступают темпы роста отрасли, доля рынка, конкурентоспособность, стадия в развитии товара. Наиболее часто используются три типа матрицы: «рост/доля рынка», «привлекательность отрасли/конкурентоспособность» и матрица жизненного цикла.

Матрица хозяйственного портфеля — двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Матрица «рост/доля рынка»

Матрица «рост/доля рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group, называется также матрицей Бостонской консультативной группы (МБКГ).

В матрице МБКГ используется два критерия: темп роста целевого сегмента (фактор привлекательности) и доля рынка относительно самого опасного конкурента компании (фактор конкурентоспособности). Получаем матрицу, разбитую на четыре квадранта (рис. 3). Относительная доля рынка является хорошим показателем конкурентной силы компании и ее позиции на рынке. Проблемные товары, или «трудные дети», — товары или хозяйственные подразделения в самом начале жизненного цикла — попадают в правый верхний квадрант матрицы. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако они являются захватчиками ресурсов, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки, а размер доходов низок.

«Звезды» — товары или хозяйственные подразделения с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях, с которыми

Рис. 3. Матрица «рост/доля рынка»

связаны ожидания наибольших прибылей. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля компании. Эти товары имеют сильные конкурентные позиции, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли компании, но при этом требуют значительных вложений.

«Дойные коровы» — товары, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях. Именно эти товары зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. «Дойные коровы» — ценная составляющая хозяйственного портфеля, так как они генерируют средства, используемые на финансирование разработки новых товаров.

«Собаки» — товары с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях. К

«собакам» применяются стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации.

Основным достоинством матрицы БКГ является то, что она акцентирует внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого товара и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании могут распределяться между хозяйственными направлениями с целью оптимизации портфеля деловой активности.

Взгляд на портфельную стратегию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них сейчас и в будущем является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов общей стратегии организации. Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных единиц. Однако анализ на основе матрицы БКГ имеет ограничения:

1. Деление всех товаров только на четыре группы является упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были «звездами» с точки зрения прибыльности.
2. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями.
3. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы». Например, инвестирование в «звезду» иногда более выгодно, чем инвестирование в «дойную корову».

Матрица «привлекательность рынка/позиция в конкуренции»

Многофакторная матрица «привлекательность рынка/позиция в конкуренции» разработана для анализа собственного портфеля компанией Mc-Kinsey. Она представляет собой матрицу размерностью 3x3 (рис. 4) и используется для сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации. Считается, что положительная характерная особенность этой матрицы состоит в том, что она преодолевает недостаток матрицы БКГ, состоящий в слишком упрощенном представлении позиций товаров.

 

Рис. 4. Матрица «привлекательность рынка/позиция в конкуренции»

В матрице «привлекательность рынка/позиция в конкуренции» положение каждого товара определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли, силы и позиции товара (подразделения) в конкуренции. Оценка привлекательности рассчитывается по каждой отрасли, представленной в портфеле компании. В качестве показателей привлекательности отрасли (рынка) принимаются следующие:

а) емкость рынка и предполагаемый рост;

б) сезонные и циклические колебания;

в) технологическое состояние:

г) интенсивность конкуренции;

д) появляющиеся возможности и угрозы;

е) потребность в капитале;

ж) доходность отрасли;

з) социальные, политические, экологические факторы.

К факторам, используемым для оценки конкурентной позиции, относятся:

а) относительная доля рынка;

б) границы прибыли относительно конкурентов;

в) относительный уровень издержек;

г) способность превзойти конкурентов по качеству товара;

д) знание потребителей и рынков;

е) уровень менеджмента;

ж) технологические возможности.

Наиболее важные стратегические решения касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого товара. Виды товаров в трех верхних клетках в левой части матрицы (Победители № 1,2,3)

1. являются наиболее приоритетными для инвестиций («расти и строить»). Далее по приоритету стоят виды товаров (виды бизнеса), стоящие по диагонали (Промежуточный № 1,2, 3). Они достойны стабильных инвестиций, чтобы сохранить свои позиции в отрасли. Для товаров, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы (Проигравший № 1,2, 3), рекомендуются стратегии или сбора урожая.

Достоинствами матрицы «привлекательность рынка/конкурентная позиция» являются следующие свойства:

1. Матрица позволяет использовать более широкий набор стратегически значимых переменных, чем матрица БКГ.
2. Матрица указывает направления движения ресурсов в компании в производство тех товаров, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой.

В целом анализ матрицы «привлекательность рынка/конку рентная позиция» вносит ценный вклад в управление портфелем компании, поскольку может дать ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться: агрессивное расширение, защита или сокращение. Однако матрица не дает конкретных рекомендаций по поводу

стратегической координации между различными видами деятельности.

Матрица жизненного цикла портфеля показывает, как распределяются различные товары диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли. Это матрица размерностью 3x5, в которой товары размещаются по ячейкам в зависимости от фазы жизненного цикла отрасли и от силы их конкурентных позиций (рис. 5).

Слабая

 

Рис. 5. Матрица жизненного цикла портфеля

 

Основное достоинство матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных товаров (подразделений диверсифицированной компании) по стадиям жизненного цикла отрасли.

Матрица SPACE - ценный метод  анализа конкурентного положения  компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шести бальной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.