Понятие конкуренции. Анализ конкурентной позиции компании на рынке

Понятие конкуренции. Анализ конкурентной позиции компании на рынке.

План

 

1. Конкурентная среда, конкурентное преимущество и конкурентные

стратегии

2. Анализ конкурентной позиции компании на рынке:

- STEP- анализ, SWOT-анализ, модель  М.Портера "5 сил конкуренции";

- матричный анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Конкурентная среда, конкурентное  преимущество и конкурентные  стратегии

Выявление условий конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой  процедурой для каждого конкретного  предприятия. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой — действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает конкретной фирме возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция в таком случае становится одним из обобщающих оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.

Любая организация функционирует  в рамках внутренней и внешней  среды.

Если в конкурентном позиционировании среди покупателей побеждает  тот, кто предлагает более высокую, чем рыночная, цену, то в конкурентном позиционировании среди продавцов усиление конкуренции определяет превышение предложения товаров над спросом покупателей. В целом конкурентное позиционирование и конкурентное противостояние выступают в качестве конкурентной силы.

При рассмотрении вопросов, касающихся конкурентных сил выделяют следующие моменты:

• конкуренция возникает прежде всего между соперничающими в настоящий момент сторонами;

• покупатели могут как помочь, так и помешать фирме повысить конкурентоспособность, кроме того, они могут создать ситуацию появления новых конкурентов;

• покупатели и поставщики сами конкурируют  между собой.

Эти положения подробно изложены в  трудах М. Портера, который выделил 5 факторов, определяющих конкуренцию:

• наличие текущих конкурентов;

• опасность появления новых  конкурентов;

• опасность появления заменителей  товара;

• способность потребителя идти на сделки;

• способность поставщика идти на сделки.

Конкурентная среда — это деятельностная область рынка при наличии в ней конкурентов, в которой совершается маркетологическое событие.

Конкурентные преимущества — это положительно значимые в качественном отношении линии поведения фирмы, которые по различным параметрам обеспечивают ее превосходство над конкурентами.

Конкурентоспособность фирмы определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях конкурентной борьбы

Потенциал фирмы - комплекс ее возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение поставленных стратегических целей.

Потенциал фирмы складывается из следующих элементов:

• доли, занимаемой фирмой на рынке;

• производственных и  торгово-сбытовых мощностей;

• товарных ресурсов, качества и конкурентоспособности товара;

• инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования нового товара и окупаемости инвестиций;

• научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

• финансово-кредитных  ресурсов;

• трудового потенциала и эффективности труда;

• средней длительности жизненного цикла товаров фирмы;

• товарооборота и  его ассортимента за определенный период;

• прибыли и рентабельности за определенный период;

• уровня сервиса;

• наличия известных  дистрибьюторов;

• имиджа, марки или  репутации фирмы.

Конкурентное позиционирование — это выбор позиции на рынке, исходя из оценки конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков, и ее корректирование в зависимости от влияния факторов окружающей среды, что и является основной целью управления маркетингом.

При всем многообразии методов конкуренции различают два основных вида: ценовую и неценовую конкуренцию.

Ценовая конкуренция - это те ценовые  тенденции, которые с течением времени  при конкурентном поведении фирмы  могут обеспечить перепозиционирование товарного ассортимента и формирование конкурентных преимуществ. Они также могут служить отражением проблем, возникающих в управлении издержками, при понимании того, что конкурент устанавливает цены по схеме «издержки + конкурентный паритет». Это позволяет реагировать на конкурентное поведение рынка и регулировать конкурентные стратегии.                        

Метод ценовой конкуренции основан  на использовании правил, когда установление размера цены не ограничивается только его покупной ценой. Маркетолог-управленец должен производить оценку размера цены с обязательной коррекцией оценки стоимости жизненного цикла товара конкурента.

Неценовые методы конкуренции включают очень широкий спектр приемов  конкурентного поведения. К ним  относятся:

• инновации и автоматизация  производственных процессов;

• использование перспективных  каналов распределения товаров;

• принципы стимулирования продаж, реклама  и др.

Особое место в арсенале методов  оценки конкурентного поведения  занимает диагностика финансового  положения компаний на рынке. Этот показатель может давать прогноз относительно его агрессивности или пассивности того или иного конкурента.

Проблемы, связанные с оборотами  наличности, могут повысить вероятность  того, что конкурент начинает сбывать  свой товарный запас по более низким ценам или заключать торговые сделки, посредством которых этот запас снизится, растекаясь по каналам распределения. Для управленца-маркетолога это может также означать, что конкурент будет не в состоянии противостоять агрессивной атаке на свою долю рынка. Потенциальный доступ конкурента к долгосрочному капиталу может идти прежде всего через инвестиции и расчет плана кредитной политики или через выпуск дополнительных акций, который определяется коэффициентом доходности акции и ее ценой.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

Различают пять видов конкурентных стратегий :

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации  направлена на придание товарам  компании специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек  дает покупателям возможность  получить за свои деньги большую  ценность, а фирме — преимущества  за счет сочетания низких издержек  и широкой дифференциации товаров.

4. Стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий круг покупателей,  где фирма опережает своих  конкурентов за счет более  низких издержек производства;

5. Сфокусированная стратегия дифференциации  товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

2. Анализ конкурентной позиции компании на рынке

Оценка конкурентного  положения фирмы предполагает совокупность действий, рационально раскрывающих содержание деятельности фирмы в рыночном пространстве. Она позволяет выявить ключевые моменты несовпадения линий поведения фирмы и поведения рынка. При этом определяется не только условие, характеризующее воздействие рыночной среды на деятельность организации, но и условия, отражающие степень влияния деятельности организации на рынок.

Управляя стратегическим маркетингом  и проводя оценку конкурентного  положения фирмы на рынке, выделяют четыре последовательных этапа.

1. Выбор целевого рынка. Этот этап является результирующей частью процесса маркетингового исследования внешней среды. Осуществляя его, фирма из множества доступных выделяет рынок, на который в дальнейшем будет ориентирована ее деятельность, т.е. фирма устанавливает границы своих интересов, а также принимает решение о выборе сегмента потребителей.

2. Выявление потенциальных конкурентов. Потенциальными конкурентами (соперниками) объявляют тех, кто обслуживает рынок, выбранный фирмой в качестве своей цели, и кто непосредственно может влиять на количество потенциальных потребителей (покупателей, клиентов), реально уменьшая его.

3. Анализ конкурентных возможностей  рынка. Исходя из общего потенциала рынка определяются характер, жесткость и динамика рыночной конкуренции.              

4. Анализ выгод от конкурентной  борьбы. В перспективе каждый руководитель должен иметь четкое представление о выгоде, которую он получит, осуществляя деятельность на рынке в условиях делового соперничества. Это подразумевает оценку ее конкурентного положения с точки зрения получения доходов, а также оценку приобретаемого опыта и навыка — элементов, лежащих в основе эффективной деятельности любого хозяйствующего субъекта.

STEP- анализ, SWOT-анализ, модель М.Портера "5 сил конкуренции"

Внешнее окружение организации включает:

• внешнюю среду в широком смысле, охватывающую социальные, технологические, экономические и политические факторы (СТЭП-факторы);
• факторы ближнего окружения, включая конкурентов, поставщиков и потребителей.

Наиболее распространенным способом исследования внешней среды, связывающим внешние и внутренние факторы, является SWOT-анализ.

Аббревиатура английских слов:

S  - Strangths - сильные стороны.

W - Weeknesses -  слабые стороны.

O - Opport nitiies- возможности.

Th – Theeats –угрозы.

 Суть этого метода заключается в изучении сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Первые две составляющие (SW) касаются внутренних факторов организации, последние две (ОТ) относятся к внешнему окружению организации. Выявленные внешние и внутренние факторы разносятся по квадрантам матрицы SWOT-анализа (рис.1).

Сильные стороны	Возможности
Слабые стороны	Угрозы

 

Рис.1. Матрица SWOT-анализа

SWOT -анализ проводится в несколько этапов:

• этап I — начинается со сбора достоверной аналитической информации. Успешное и эффективное ведение бизнеса предполагает постоянное владение необходимыми сведениями о тенденциях рынка, деятельности конкурентов, поставщиков и т. д. В данном случае SWOT-анализ позволяет грамотно использовать информацию для определения стратегии и дальнейшего поведения, представляя имеющуюся информацию в схематическом виде, где все вышеуказанные категории состоят в логически согласованном взаимодействии.

Источниками информации для анализа могут стать:

• обзоры рынка, публикуемые в периодических изданиях;
• отчеты и сборники Росстата (демографическая информация и др.);
• результаты обширных маркетинговых исследований, услуги по проведению которых оказывают специализированные компании.

На сбор необходимых  сведений потребуется время. Главное, чтобы полученная информация была представлена реальными фактами, а не мнениями или предположениями. Для исключения одностороннего видения этих данных целесообразно поручать создание SWOT-анализа группе менеджеров (экспертов) с высокой квалификацией из разных областей деятельности (маркетинг, сбыт, финансы, производство, НИОКР, логистика и т. д.) под управлением опытного модератора;

• этап II — проводится пошаговый анализ внутренней и внешней среды, выявляются сильные и слабые стороны предприятия. Внутренняя среда компании — это потенциал, который является источником ее жизнедеятельности, хотя также может стать источником проблем, гибели, если не обеспечивает функционирование на должном уровне. Анализ внутренней среды предприятия раскрывает резервы, которые можно использовать для достижения поставленных целей в конкурентной борьбе: оцениваются ресурсы предприятия, его бизнес-процессы, конкурентоспособность. При прогнозировании финансового будущего компании необходимо иметь расширенное представление о ее финансовом состоянии (например, о поддержании ликвидности и обеспечении прибыльности, инвестиционной привлекательности, обеспечении эффективного использования и движения денежных средств и т. д.).

Одна часть SWOT-анализа связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. При этом сильными сторонами предприятия считаются те достижения и особенности, которые предоставляют дополнительные возможности. Слабые стороны предприятия — это недостаток каких-либо важных компонентов для функционирования предприятия или то, в чем отмечается отставание по сравнению с другими компаниями (конкурентами). Слабые стороны требуют серьезного отношения и особого внимания со стороны руководства, которое должно прилагать максимум усилий, чтобы от них избавиться. Ведь только теми показателями, которые относятся к факторам внутренней среды, можно управлять.