Понятие конкуренции. Анализ конкурентной позиции компании на рынке

Большая часть информации о внутреннем состоянии компании хорошо известна, и в данном случае SWOT помогает внести порядок в ее осмысление. Гораздо сложнее обстоят дела с описанием нематериальных элементов — брендов, качества сервиса, лояльности персонала и т. п. При их обсуждении весьма важно иметь результаты хотя бы самых малых исследований. 

При наличии необходимых данных такое сопоставление позволит составить описание собственных достоинств и недостатков, определить их весомость, а затем выявить отличительные от конкурентов позиции, которые и будут положены в основу разработки оптимальной стратегии.

Каждое предприятие  существует не само по себе, а действует  в определенной среде, с которой  тесно взаимодействует. Для современной  среды характерна высокая степень  динамичности, неопределенности с большой  долей рискованности, что связано  с насыщенностью рынка при обострении конкурентной борьбы. В этих условиях для выживания и дальнейшего развития компании требуются постоянное изучение и быстрое реагирование на изменения во внешней среде, способность к своевременной адаптации. Очевидно, что и сама компания оказывает влияние на среду, изменяя ее (например, при выпуске нового вида продукции, при использовании новых технологий и т. д.).

Соответственно, следующая  часть SWOT-анализа направлена на изучение факторов внешней среды. Внешняя среда компании — это источник ресурсов, необходимых для поддержания внутренних резервов предприятия на должном уровне, и потребитель его готовой продукции. Однако ресурсы внешней среды ограничены и являются объектом притязаний множества других субъектов предпринимательства, действующих в этой же среде. При нехватке необходимых ресурсов потенциал компании ослабляется, что может повлечь для нее отрицательные последствия.

К внешней среде относятся  факторы и условия, на которые  предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность. Внешнюю среду принято делить на макроокружение (среду косвенного воздействия) и микроокружение (среду непосредственного взаимодействия). Макроокружение создает общие условия существования предприятия во внешней среде (политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы, которые могут повлиять на производственную деятельность), и их предприятие должно просто учитывать. Намикроокружение (покупателей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, акционеров) предприятие в некоторой степени может повлиять.

Благоприятные рыночные условия, которые могут повысить преимущества предприятия, относятся  к категории возможностей.

Возможности могут быть как приоритетными, так и бесперспективными. Целесообразнее рассматривать возможности, открывающиеся не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на одном и том же рынке. Угрозы — это факторы, оказывающие негативное воздействие на предприятие. Для разных предприятий один и тот же фактор может быть как угрозой, так и возможностью. За время, пока компания идет к достижению поставленных целей и реализации своей стратегии, предполагаемые слабости могут трансформироваться во внушительные угрозы.

Более наглядно структура SWOT-анализа представлена в табл. 1. 

Таблица 1. Структура SWOT-анализа

Внутренняя среда		Внешняя среда
Сильные стороны (S)	финансы, производство, организация  управления, маркетинг, человеческие ресурсы, организационная культура	Возможности (О)	международные, политические, экономические, правовые, рыночные, технологические, социальные, конкурентные, экологические и другие виды факторов
Слабые стороны (W)		Угрозы (Т)

 

 

 

• этап III — после того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, из полученных четырех перечней выделяются наиболее значимые факторы и устанавливаются связи между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT для сопоставления факторов внутренней и внешней среды (табл. 2).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	S/O	S/T
Слабые стороны 1. 2. 3.	W/O	W/T

 

 

Процедура составления  такой конфронтационной матрицы  подробно проработана в экономической  литературе. Иногда предлагается отдельно составлять матрицы возможностей и матрицы угроз для определения их важности и необходимости изучения. Некоторые аналитики предлагают использовать цифровую оценку с присвоением экспертным путем каждому фактору определенного веса, связанного с вероятностью наступления события, усиления значимости фактора или значимостью фактора в глазах потребителей. Затем вычисляется коэффициент, получаемый в результате произведения оценки и веса. Коэффициент необходим, чтобы увязать имеющуюся силу фактора с вероятностью его наступления. Например, применяется шкала оценки весов 0–10. Возможность «Уход с рынка основного конкурента» признана очень существенной (оценка 10), но поскольку разорение конкурента маловероятно (вес 0,01), то фактор превращается в малозначимый (0,1).

Большинство специалистов обращают внимание именно на качественный анализ, в соответствии с которым в полях матрицы отмечаются:

1) сильные стороны, помогающие с максимальной выгодой использовать возможности;

2) сильные стороны, позволяющие эффективно противостоять угрозам;

3) слабые стороны, ограничивающие возможности предприятия;

4) слабые стороны, усугубляющие негативные условия для предприятия.

Факторы вносятся в соответствующие  заголовки строк и столбцов по убыванию силы фактора и по вероятности  наступления. В ячейках таблицы на пересечении столбцов и строк образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия: «Сильные стороны – Возможности» (S/O), «Слабые стороны – Возможности» (W/O), «Сильные стороны – Угрозы» (S/T), «Слабые стороны – Угрозы» (W/T). Изучаются ячейки с наибольшей силой взаимодействия наиболее влиятельных факторов;

• этап IV. Чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. На четвертом этапе определяются основные действия, которые необходимы для того или иного сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Затем по выбранным мероприятиям необходимо составить график реализации с определением ответственных.

Исходя из сопоставления  характеристик среды и предприятия, для каждого из четырех полей  матрицы выбираются свои базовые  стратегии, являющиеся взвешенным и творческим решением ключевых проблем:

• S/O — прорабатывается оптимистическая стратегия поведения на рынке, являющаяся ориентиром стратегического развития, которая заключается в использовании преимуществ компании для реализации возможностей внешней среды и извлечения из этого выгод;
• W/O — применяется стратегия для внутренних преобразований, основанная на использовании появившихся возможностей для преодоления или минимизации имеющихся слабостей либо на минимизации слабых сторон организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей (стратегии совместных предприятий, вертикальной или горизонтальной интеграции);
• S/T — стратегические действия направлены на использование сильных сторон предприятия для противостояния угрозам, возникающим в ее внешнем окружении, и их нейтрализации (диверсификация — освоение новых товаров и рынков, интеграция);
• W/T — данные стратегии в условиях, близких к катастрофическим, связаны с попытками избавиться как от слабых сторон предприятия, так и от внешних угроз (разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка).

Последнее рассмотренное  поле матрицы, несмотря на катастрофичность и даже абсурдность, напоминает предостережение  об использовании лишь оптимистических  прогнозов и планов. За спиной руководителей — персонал и ответственность за принятые решения и результат. Ведь ситуация может в корне измениться, если угрозы и возможности поведут себя не предсказанным образом, слабые стороны под влиянием среды усугубятся и силы ослабятся, а стратегия пойдет прахом.

При использовании STEP-анализа  значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на четыре категории:

• Social (Cоциальные) факторы,
• Technological (Технологические)  факторы,
• Economical (Экономические) факторы,
• Political (Политические) факторы.

Под дальним окружением мы здесь понимаем макроокружение, характерное тем, что мы не можем влиять на него и управлять им.

Обычно STEP-анализ применяется "в связке" со SWOT-анализом, обеспечивая последний факторами, диагностируемыми нами как возможности или угрозы.

К методам прогнозирования СТЭП-факторов относятся:

• суждения и оценки;
• количественные методы;
• экстраполяция статистических тенденций;
• поиск зависимости между статистическими переменными.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ

1. Постановка цели  исследования

Принципиально важно  при проведении STEP-анализа определить цель исследования (желательно — в  соответствии с принципом SMART), иначе результаты окажутся «размыты». Встречающиеся в среде словосочетания «STEP-анализ компании», «STEP-анализ рынка» бессмысленны и вредны, так как не отвечают на вопрос: «Кто и с какой целью делал этот анализ?».

STEP-анализ, как и всякий  инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.

2. Выделение объекта  исследования

STEP-анализ применим  к любому объекту исследования  — страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому STEP-анализ будет применен.

Под объектом анализа  неправильно понимать организацию  или структурное подразделение, как это часто встречается  в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.

Поэтому STEP-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:

• компания и конкретный рынок, 10-летний период;
• банк и заинтересованные стороны, 5-летний период.

Легковесное отношение  к точному определению анализируемого объекта приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.

3. Выявление и ранжирование  факторов

Формирование списка факторов, значимых для определенных нами взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для нас «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений.

4. Разнесение факторов  по категориям

При отнесении выявленного фактора в ту или иную категорию могут возникнуть проблемы. Например, непонятно, куда "правильнее" отнести уровень процентных ставок — к политическим или экономическим факторам. Здесь может помочь только здравый смысл и понимание, что главное — выявить значимый фактор, его категория — вторична и не имеет значения, например, в SWOT-анализе.

5. Дополнительный анализ

В зависимости от целей  исследования, может потребоваться  дополнительный анализ выявленных факторов. Например, могут быть проанализированы:

• Взаимозависимость факторов,
• Механизм их воздействия,
• Равномерность или прерывность влияния,
• Направление, время и скорость изменений.

6. Применение результатов

Результаты получены. Теперь нужно "передать" их на следующий этап (например, SWOT-анализ) или использовать любым другим способом. Ведь для чего-то мы старались?

АНАЛОГИ

Кроме акронима STEP (СТЭП) часто применяют другие нотации, например:

STEEP — аббревиатура названия факторов: социальных (Social), технологических (Тechnological), экономических (Economic), окружающей природной среды (Environmental), политических (Politics).

STEEPV — аббревиатура названия факторов: социальных (Social), технологических (Тechnological), экономических (Economic), окружающей природной среды (Environmental), политических (Politics) и индивидуальных ценностей (Values).

STEPLE — аббревиатура названия факторов: социальных (Social), технологических (Тechnological), экономических (Economic), политических (Political), правовых (Legal) и экологических (Environmental).