Отчет о производственной практике в ОАО «Отель Интурист»

            В последние годы в внутришньоготельному управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалистов по набору (рекрутеров), интервьюеров (психологов, проводят собеседование с претендентами на получение работы), методистов и инструкторов, консультантов по вопросам карьеры.

               На уровне предприятия необходимость усиленного внимания к квалификации персонала диктуется существующей рыночной конъюнктурой. При этом повышение квалификации является основным способом обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики.

 

         2.8 Сущность понятия повышение квалификации персонала

        В мировой практике под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.

           Конечные результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

– роста прибыли;

– роста объемов продаж;

– роста производительности труда работников;

– увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия  в целом;

– снижения затрат на обеспечение  функционирования предприятия и т.д.

           При этом в практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.         

        2.9 Обучение персонала

                Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

            Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

             Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

           Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

             Таким образом, были выявлены следующие потребности в повышении квалификации:

1. Знания:

- введение в основы теории маркетинга.

2. Навыки:

- основные менеджерские навыки управления небольшой командой;

- техники продаж, что позволяет реагировать на возражения клиентов относительно цен на рекламные услуги;

- навыки распределения времени.

              Определение потребностей в повышении квалификации персонала может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость в повышении квалификации конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами.

              Выявленные при помощи SWOT-анализа потребности в повышении квалификации персонала гостиницы «Интурист» были распределены по категориям, в соответствии с теми услугами, что предлагаются различными подразделениями гостиницы «Интурист».

1. Прием клиентов и  управление продаж.

2. Ведение переговоров  и эффективные коммуникации.

3. Базовые навыки менеджеров.

4. Эффективная управленческая  команда.

              В соответствии с данной оценкой гостиницы «Интурист» и всего работающего в нем персонала были выявлены следующие потребности в повышении квалификации персонала: тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами, тренинг внимательного отношения к клиентам и тренинг продаж.

              Учитывая результаты анализа потребностей в проведении тренингов и основные направления кадровой политики гостиницы «Интурист» в области повышения квалификации персонала, перейдем к разработке программы повышения квалификации персонала на предприятии «Интурист».

             С учетом выявленных потребностей в повышении квалификации персонала, сформулируем основные направления кадровой политики гостиницы «Интурист»:

 1. Основная цель программ повышения квалификации персонала заключается в содействии достижению целей предприятия «Интурист»,соответствующих составленному бизнес-плану.

2. Отдел, обеспечивающий  проведение тренингов, предлагает  широкий спектр услуг, отвечающих потребностям всех менеджеров и всего персонала, работающего в организации.

3. Цели проведения  тренингов согласовываются со  всеми, кто контролирует эту  деятельность, и менеджерами имеющими  отношение к проведению тренингов  для персонала.

4. Перед тем как  приступать к отбору тренинговых  методов, сначала выявляются потребности  в тренингах.

5. После выявления  потребности в тренингах, связанных  с качеством работы или умениями  служащих, все служащие и непосредственно  отвечающие за них менеджеры перед их участием в каких-либо тренинговых программах получают необходимые консультации.

6. Разработка плана  проведения тренингов, в котором  предусматриваются соответствующие  методы работы, отвечающие потребностям  служащих и соотносящиеся с  определенными требованиями, изложенными в бизнес-плане организации.

7. На регулярной основе  публикуется список служащих, ответственных  за разработку, реализацию и оценку  тренинговых программ.

8. В случае необходимости  могут приглашаться внештатные  консультанты, если свои тренеры не в состоянии реализовать требуемую программу тренинговой деятельности.

9. Вводный тренинг  и тренинг профессиональных обязанностей  должны быть доступны всем  новым служащим, вне зависимости  от того, являются ли эти служащие  менеджерами или относятся к персоналу компании, работают ли они на полную или неполную ставку.

10. Принятие участия  в соответствующих тренингах  служащими (если им это необходимо), готовящиеся перейти на новые  должности.

11. Эффективность всех  реализуемых тренинговых программ и программ развития, независимо от того, проводятся ли они внутренними или внешними тренерами, подлежит регулярной оценке.

10. Пересмотр организационной  политики тренинговой деятельности  раз в год, с учетом составленного  бизнес-плана «Интурист».

            Согласно плану реализация программы повышения квалификации персонала гостиницы «Интурист» будет осуществляться по следующим направлениям:

- семинар-тренинг «Клиентоориентированность гостиницы: работа с клиентами»;

- аналитический семинар: «Разработка стратегии предприятия как консультационный проект, предназначенный для внутренних консультантов и менеджеров по персоналу»;

- проблемно-аналитический семинар-тренинг «Конкурентоспособность гостиницы. Комплексные подходы к привлечению клиентов».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       3 Рекомендации по улучшению качества процесса управления персоналом в системе менеджмента качества в гостинице «Интурист»

 
      В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. 
      Рекомендации и предложения по следующим направления улучшения системы управления персоналом: 
    - Целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах; 
   - Развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается) 
    - Использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения. 
      Это необходимо по нескольким причинам: 
1) менеджер по кадрам должен иметь представление о деятельности всей организации, о сути всех работ, выполняемые линейными менеджерами. Зная это, менеджер будет лучше себе представлять потребности работников и условия их труда. Следовательно, его работа будет эффективнее, так как будет основана на практических знаниях. Например, менеджеры, занимающиеся планированием карьеры, при перемещении их на какой - либо производственный участок смогут лучше познакомиться с кандидатами на продвижение, будут реально себе представлять в каких областях следует планировать обучение, как совершенствовать организацию труда и отдыха. 
 
2) не секрет, что работа в кадровых службах частично рутинная и бумажная. Многие работники начинают испытывать застой, недовольство. Временный перевод даст точек для развития, самообразования, вызовет интерес к новым обязанностям, а по возвращении на прежнее место работник с новым пылом возьмется за прежнюю работу. 
 
3) временный перевод может рассматриваться как альтернатива увольнению. 
 
 
    -Тесно сотрудничать со всеми подразделениями организации; 
 
   - Разрабатывать более совершенные критерии отбора в кадровую службу; 
 
   - Использовать современные разработки в области кадрового менеджмента (например, компьютерное обеспечение в области обучения, аттестации, организации тестирования и т.д.); 

      Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. В «летних» работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. «Молодым» не хватает опыта работы, недостаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов (если организация в состоянии предусмотреть их в своем штате). 
 
     Развитие и улучшение оргструктуры неизбежно отразится на организации труда и качества трудовой жизни. При этом возникнет проблема изменения характера труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человека - самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Итак, необходимо: 
 
а) расширение объема работы (увеличение ответственности, расширение круга общения); 
 
б) обогащение содержания его труда (улучшение социально - практического содержания труда, развитие таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека); 
 
в) должна наблюдаться отдача от работы, т.е. как работник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Последнее особенно важно, поэтому на практике очень часто рекомендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания. 
 
     Совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации. 
 
     Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как введение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделения обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место исполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также дает возможность сотрудникам выполнять работу дома (в случае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы. 
 
      Разделение должностей - это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает как правило еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места. 
 
     Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы управления персоналом. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового подхода или совершенствования бывшей базы в области оплаты труда и материального стимулирования. 
 
      Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышения степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. . Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, длительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация изменений. 
 
      Зарплата - основной денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать ее, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте. 
 
      Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда. 
 
      В системе рыночных отношений это сделать не просто. Это увеличивает требования, возлагаемые на службу управления персоналом. Менеджеры по персоналу должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другими подразделениями. Таким образом, мы подошли к еще одному направлению развития систем управления персоналом - расширение и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации. 
 
    Изменение организационного статуса службы управления персоналом таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы управления персоналом должны увеличится; 
 
    Совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации и кончая социальными гарантиями работникам; 
 
   Совершенствование программ подготовки и обучения кадров; 
 
   Использовать двойную иерархическую лестницу для карьерного роста работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ

 

 

Как видно в данной работе, за последние годы, отношения  между руководством и персоналом, пережили сложную эволюцию, став в процессе своего развития органической и необходимой частью современной системы управления персоналом. Они выразили объективную необходимость координации в управлении на постоянной основе решения интеграции хозяйственной деятельности фирмы, роста взаимодополняемости и взаимозависимости всех систем управления. 
      Анализируя итоги деятельности управления персоналом в гостинице, можно сделать вывод, что главная цель, соответствие их практической деятельности принципа и нормами международного права. Критерием полноценности является тот вклад, который они вносят в свою фирму. Например как: культуру, экономику, образование, здравоохранение и другие социальные и материальные нужды работников фирмы. Располагая хорошими возможностями, гостиница правильно отражает и гибко реагирует на актуальные проблемы управления персоналом. 
        Можно с уверенностью предположить, что именно взаимопонимание и взаимоотношение руководителя с сотрудниками гостиницы приведут к тому, что в будущем оно будет наиболее эффективным средством процветания гостиницы, что обеспечит ей мир, согласие и экономическую стабильность.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1.      Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе, М, Дашков и К, 2006 г И.В.Бизюкова И.В. "Кадры. Подбор и оценка" 1984 
 
2.      Байжанова Г.К. Управление человеческими ресурсами. 
 
3.        И.В.Бизюкова И.В. "Кадры. Подбор и оценка" -М.: Московский рабочий, 1984, с.78 
 
4.        Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко .Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2002 
 
5.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.,2004 г 
 
6.        Квартальнов В.А. Туризм как объект управления.М., Финансы и статистика,2004г 
 
7.        Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество,М., 2004 
 
8.        С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1 2002 год 
 
9.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М, Инфа-М., Новосибирск, НГАЭиУ, 2003г 
 
10.     Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. М., Юнити, 2005 г