Отчет о производственной практике в ОАО «Отель Интурист»

         Исследователи выделяют две основные модели подготовки кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональных  учебных заведениях и практическая  подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы  в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

         Целесообразно организовать обучение по специальным блокам дисциплин: менеджменту, маркетингу, продажам, финансам, новым методам бухгалтерского учета и т.д. Все эти дисциплины должны быть ориентированы на индустрию гостеприимства.

         Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

            Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри предприятия, так и вне его.

 

             2.2. Требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001 к управлению персоналом в сис-теме менеджмента качества организации

            В последние годы все большее число предприятий принима-ют стратегическое решение о создании системы менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001, более того, можно смело прогнозировать возрастание интереса к получению международного сертификата в ближайшем будущем. Причины, которые побуждают российские предприятия инициировать процесс сертификации по стандарту ISO 9001, достаточно многообразны: это может быть стремление повысить собственную конкурентоспособность или эффек-тивность своей деятельности, наличие сертификата может быть требованием законодательства, стратегических партнеров, собственников или инвесторов.  
          К сожалению, достаточно много российских предприятий, изначально формально подходя к построению системы менеджмента качества и законо-мерно не получив позитивного эффекта, разочаровываются в самой идее ме-неджмента качества, и транслируют другим предприятиям свое негативное от-ношение к данной системе. Действительно, если предприятие ставит целью по-лучение сертификата, а не выстраивание системы менеджмента качества (на-пример, когда наличие сертификата является требованием законодательства), то практически наверняка под видом системы качества предприятие получит лишь дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности. Между тем, повторим, что система менеджмента качества - это инструмент, ко-торый можно применить с разной эффективностью: с его помощью можно вы-строить систему непрерывного совершенствования деятельности предприятия, а можо и «замусорить» систему управления излишними инструкциями и рег-ламентами, затруднив деятельность сотрудников и не получив какого-либо по-ложительного эффекта.  
          Далее в дипломной работе будут сформулированы ключевые факторы ус-пеха проекта по разработке и внедрению системы менеджмента качества, кото-рые помогут организации избежать угрозы превращения системы менеджмента качества в формальную бюрократическую настройку к основной деятельности. А пока рассмотрим, какие именно возможности предоставляет руководителю организации эффективно выстроенная система менеджмента качества.  
          Основной целью создания стандартов серии ISO 9001 была разработка требований к деятельности организации, выполнение которых свидетельство-вало бы о способности производить продукцию в точном соответствии с требо-ваниями клиентов. Стандарты содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. Та-ким образом, система качества выстраивается индивидуально под конкретную организацию в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего ок-ружения и внутренними особенностями деятельности.  
         Разработанная в соответствии со стандартом серии ISO 9001:2001 система менеджмента качества - это управленческая подсистема, в основе которой ле-жит структурированный набор документов, регламентирующих основные ас-пекты деятельности предприятия. Документация системы менеджмента качест-ва должна описывать деятельность предприятия, особенно те процессы, кото-рые существенно влияют на качество производимой продукции. Документаль-ное описание ключевых процессов деятельности обеспечивает их прослежи-ваемость, четкое понимание, управление и постоянное улучшение.  
         Концепция стандартов серии ISO 9001 версии 2001 года основана на про-цессном подходе, согласно которому деятельность предприятия описывается в виде ряда взаимосвязанных процессов, управляя которыми, предприятие со-вершенствует собственную деятельность. В соответствии с данным подходом каждый процесс в организации должен иметь своего владельца, который несет ответственность за процесс, отслеживает и анализирует его эффективность, от-вечает за его корректировку. Периодическая деятельность по мониторингу и корректировке обеспечивает непрерывное совершенствование процессов дея-тельности предприятия.  
          Система менеджмента качества содержит еще несколько встроенных ме-ханизмов самосовершенствования (внутренние аудиты, анализ со стороны ру-ководства, обратная связь от потребителей, др.), которые в совокупности обес-печивают, во-первых, своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, а во-вторых, постоянное улучшение деятельно-сти предприятия. 
         Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение пер-сонала в деятельность по улучшению качества, что дает возможность предпри-ятию более полно и эффективно использовать способности, знания, умения и навыки своих сотрудников. Вовлечение персонала в деятельность по управле-нию качеством и специально выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на ре-зультаты их деятельности; планирование карьерного роста и обучение персона-ла также направлены на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.  
Выстраивание системы менеджмента качества позволяет снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внут-ренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями.               Эффективная систе-ма менеджмента качества позволяет также снизить затраты на управление: до-кументированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечи-вает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответ-ственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) для внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность приня-тия управленческих решений.

 

2.3  Классификация персонала

         - фронт офис (менеджер по размещению, служба администраторов, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочных столов, швейцары, носильщики, служба безопасности, администраторы зала и официанты зала и служба банкетинга).

         Обязанности: занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправка домой, обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов

       - бек  офис (менеджер по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные, уборщицы, дежурные по этажу, кастелянши, работники прачечной, повара, работники кухни).

         Обязанности: обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфортности, занимается оказанием бытовых услуг.

        - экаунтинг (секретариат, кадровая служба, финансовая служба, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности, коммерческий директор, служба маркетинга и рекламы)

        Обязанности: отвечают за организацию управления службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, техники безопасности, противопожарной и экологической безопасности, занимается вопросами оперативного и стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов, анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия,  создают условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения.

          2.4  Системы и методы оценки персонала

         Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. Мы говорим о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Это поможет нам разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных. 

          Структура системы оценки: 
          Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. 
          Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной. 
 
          Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

         Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

-оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

-анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

-оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

          Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата:  Во-первых, оценка должна проводится регулярно. 
Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель. 
И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях. 
 
        Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.  
       Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки. 
 
       Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности. 
 
        Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь. 
 
        Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка. 
        Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. 
        После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратнности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

         Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

-создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

-обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

-информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

       После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта. 
Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы. 
Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали-повышение,понижение,обучение.

 
          2.5 Методы оценки персонала 
 
         Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. 
         По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные. 
 
      Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

- матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

- метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

- оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

- метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

- групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

        Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

- тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

- метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

- система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

        Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

- ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

- метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

- свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

        Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

           2.6 Основные критерии оценки 
 
             Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности. 
             При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок. 
При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. 
           Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует. 
          Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи. 
 
          Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

 

         2.7 Система повышения квалификации персонала в гостинице

 

 

          Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления гостиницей - это совершенствования управления персоналом. Создание конкурентоспособного отеля всегда связано с его работниками. Правильные принципы организации предоставления услуг, оптимальные системы, формы и методы работы играют важную роль, но реализации всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей.

          В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам.