Основы маркетинга

|уровень обслуживания  клиентов                                             |

|приверженность клиентов                                                   |

|реакция конкурентов на  изменения рыночной ситуации                        |

 

 

Рис. 1.4.

Результаты анализа показывают:

        - где  сильные места у конкурентов  и где они слабее;

        - чему  конкуренты отдают предпочтение;

        - как  быстро можно ожидать реакции  конкурентов;

        - какие  существуют барьеры для выхода  на рынок;

        - каковы  перспективы выстоять в конкурентной  борьбе. (3, 97)

 

    информация о  конкурентах, сгруппированная по  определенным  показателям,

дает возможность построить  конкурентную карту рынка.

                    Построение конкурентной карты  рынка.

 

    Заключительным  этапом маркетинговых исследований  конкурентов  является

построение конкурентной карты рынка. Она  представляет  собой  классификацию

конкурентов по занимаемой ими  позиции на рынке.

    Конкурентная карта  рынка может быть  построена   с  использованием  двух

показателей:

    1. занимаемой рыночной  доли;

    2. динамики рыночной  доли.

    Распределение   рыночной  доли  позволяет   выделить   ряд   стандартных

положений туристских предприятий  на рынке:

    1. лидеры рынка;

    2. предприятия  с сильной конкурентной позицией

    3. предприятия  со слабой конкурентной позицией

    4. аутсайдеры рынка

    При всей важности  показатели рыночной доли, необходимо  иметь  в  виду,

что он представляет  собой  статистическую  оценку  на  определенный  момент

времени. В  связи  с  тем,  что  ситуация  на  рынке  достаточно  динамична,

необходимо знать тенденции  изменения данного показателя и  связанное  с  ней

изменение  конкурентной  позиции  предприятия.  Указанные  тенденции   можно

оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. (3, 98)

    Для определения  степени изменения  конкурентной  позиции  целесообразно

выделить типичные состояния  предприятия по динамике его рыночной доли.

       1. Предприятия  с быстороулучшающейся конкурентной  позицией;

       2. Предприятия  с улучшающейся конкурентной  позицией;

       3. Предприятия  с ухудшающейся конкурентной  позицией;

       4. Предприятия  с быстроухудшающейся конкурентной  позицией; (3, 98)

    Конкурентная карта  рынка (рис. 1.5.) строится, исходя  из  перекрестной

классификации размера и  динамики  рыночной  доли  предприятий,  отличающихся

степенью   использования   конкурентных    преимуществ    и    потенциальной

возможностью   противостоять   давлению   конкурентов.   Наиболее   значимым

положением   обладают   предприятия   1-ой   группы    (лидеры    рынка    с

быстороулучшающейся конкурентной позицией),  наиболее  слабым  –  аутсайдеры

рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).

    Матрица формирования  конкурентной карты рынка

|Рыночная доля|Лидеры  рынка |Предприятия с|Предприятия  |Аутсайдеры   |

|             |             |сильной      |со слабой    |рынка        |

|             |             |конкурентной |конкурентной |             |

|             |             |позицией     |позицией     |             |

|Темпы роста  |             |             |             |             |

|рыночной доли|             |             |             |             |

|Предприятия с|1            |5            |9            |13           |

|быстороулучша|             |             |             |             |

|ющейся       |             |             |             |             |

|конкурентной |             |             |             |             |

|позицией     |             |             |             |             |

|Предприятия с|2            |6            |10           |14           |

|улучшающейся |             |             |             |             |

|конкурентной |             |             |             |             |

|позицией     |             |             |             |             |

|Предприятия с|3            |7            |11           |15           |

|ухудшающейся |             |             |             |             |

|конкурентной |             |             |             |             |

|позицией     |             |             |             |             |

|Предприятия с|4            |8            |12           |16           |

|быстроухудшаю|             |             |             |             |

|щейся        |             |             |             |             |

|конкурентной |             |             |             |             |

|позицией     |             |             |             |             |

 

 

    Рис. 1.5.                                           (3, 99)

    При равенстве  рыночных долей для ранжирования  предприятий  используется

показатель  стабильности  их  рыночных  долей.  Он   характеризует   степень

приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую  часть  в  общем

объеме  продаж  составляют  продажи  постоянным   потребителям.   Применение

показателя  стабильности  рыночной  доли,  как   уточняющего   коэффициента,

позволяет    однозначно    распределить    предприятия     внутри     каждой

классификационной группы. (3, 99)

    Оценка   конкурентного   статуса   дает    возможность    решить    ряд

взаимосвязанных задач:

        - определить  особенности развития конкурентной  ситуации;

        - выявить  степень доминирования предприятий  на рынке;

        - установить  ближайших конкурентов;

        -  выделить  относительную  позицию   предприятия  среди  участников

          рынка. (3, 100)

    Все это в  комплексе  позволит  более   обоснованно  подойти  к   вопросам

разработки  стратегии   с   целью   достижения   конкурентных   преимуществ,

учитывающих конкурентный статус  предприятия  и  особенности  его  рыночного

окружения.

ГЛАВА III

 

Исследование конкурентоспособности  организации в целом.

 

    Изучение позиций  и  возможностей  организаций   –  конкурентов  в  целом

предполагает поиск  ответов  на  четыре  основные  группы  вопросов,  вокруг

которых строится структура  системы слежения за конкуренцией:

       1. Каковы  основные цели конкурентов?

       2. Каковы  текущие стратегии достижения  этих целей?

       3. Какими  средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать  свои

          стратегии?

       4. Каковы  их вероятные будущие стратегии?

     Ответы на  первые три группы вопросов  должны обеспечить исходные данные

для  предвидения  будущих  стратегий.  Анализ   совокупности   сведений   по

указанным  четырем  областям  дает  достаточно   полную   картину   действий

конкурентов. (2, 248)

    По сути дела, разговор идет о сборе и  анализе информации  о  потенциале

организаций – конкурентов  и уровне его использования. Имеются  в  виду  такие

составляющие потенциала, как финансово  –  экономическая,  производственная,

научно   –   техническая,   кадровая,    организационно    –    лоббистская,

маркетинговая.

    С точки зрения  результативности деятельности  организаций –  конкурентов

на рынке и завоевания ими  там  сильных  позиций  можно  выделить  следующие

основные факторы, требующие  изучения:

       1. Имидж  фирмы

       2. Концепция  продукта, на которой базируется  деятельность фирмы.

       3.  Качество  продуктов,  уровень  их  соответствия  мировому  уровню

          (обычно  определяется  путем   опросов,  сравнительных  тестов  или

          расчетов)

       4.   Уровень   диверсификации   производственно    –    хозяйственной

          деятельности    (видов   бизнеса),    разнообразие    номенклатуры

          продуктов.

       5. Суммарная  рыночная доля главных видов  бизнеса.

       6.  Мощность  научно  –  исследовательской   и  конструкторской  базы,

          характеризующей возможности по  разработке новых продуктов  (размер

          бюджета  НИОКР,  число  сотрудников,  оснащенность  предметами   и

          средствами труда, эффективность  НИОКР).

       7.  Мощность  производственной  базы,   характеризующей   возможности

          перестраиваться на выпуск  новых   продуктов  и  наращивать  объемы

          выпуска освоенных продуктов  (число занятых, оснащенность  основными

          фондами,  их  уровень  и   эффективность  использования,  структура

          издержек, в том числе использование  фактора экономии в зависимости

          от объема и освоенности выпуска).

       8. Стабильность  финансово – экономического положения.

       9. Финансы,  как собственные, так и привлекаемые  со стороны.

      10. Рыночная  цена с учетом возможных скидок  или наценок.

      11.  Частота   и  глубина  проводимых  маркетинговых   исследований,  их

          бюджет.

      12. Предпродажная  подготовка, которая  свидетельствует   о  способности

          организаций привлекать и удерживать  потребителей  за  счет  более

          глубокого удовлетворения их  потребностей.

      13.  Эффективность   сбыта  с   точки   зрения   используемых   каналов

          товародвижения.

      14.   Уровень   симулирования   сбыта   (работников   сбытовых   служб

          предприятия, торговых организаций  и потребителей).

      15. Уровень  рекламной деятельности.

      16. Уровень  послепродажного обслуживания.

      17.  Политика  организаций  во   внешне   предпринимательской   среде,

          характеризующая способность   организаций  управлять  в   позитивном

          плане своими отношениями с  государственными и  местными  властями,

          общественными   организациями,   прессой,   населением   и    т.п.

                                            (2, 248)

    В данном вопроснике  указаны только важнейшие   направления  исследования

деятельности   организаций   –   конкурентов.   Перечень   вопросов    можно

детализировать    и    дополнить    за    счет    вопросов    по    изучению

конкурентоспособности и  эффективности  маркетинговой  деятельности.  Оценка

возможности     организации      позволяет      построить      многоугольник

конкурентоспособности (рис. 1.6.)

    По каждой оси  для отображения уровня значений  каждого  из  исследуемых

факторов  (в  многоугольнике  оценка  проводилась  только  по  8   факторам)

используется определенный масштаб измерений  (очень  часто  в  виде  бальных

оценок).

                                                 (2, 249)

    Многоугольник  конкурентоспособности.

 

 

 

Рис. 1.6.

    Изображая на  данном рисунке  многоугольники  конкурентоспособности  для

разных организаций, легко  провести анализ  уровня  их  конкурентоспособности

по  разным  факторам.  Очевидно,  что  возможно  построение   многоугольника

конкурентоспособности также  для  продуктов  –  конкурентов  и  маркетинговой

деятельности организаций  – конкурентов в целом.

    Недостатком такого  подхода является  отсутствие  прогнозной  информации

относительно того, в какой  мере  та  или  иная  организация  –  конкурент  в

состоянии улучшить свою деятельность.

    Оценки приведенных  выше факторов  позволяют  перейти   к  сравнительному

анализу отдельных направлений  бизнеса и продуктовых портфелей  организаций  –

конкурентов по методу матрицы  БКГ или компания «Дженерал Электрик».

    По результатам  исследований, проведенных по рассмотренным   направлениям

изучения  конкурентоспособности,  проводится  сравнительный  анализ   уровня

отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами –  конкурентами.  (2,

249)

    На основе анализа  полученных оценок выявляются  сильные и слабые стороны

конкурентной борьбы по всем  изученным  направлениям  конкурентоспособности.

Дале разрабатываются  мероприятия по закреплению сильных  сторон и  ликвидации

слабых мест. (2, 250)

    Иногда определяется  интегральный показатель конкурентоспособности  (хотя

представляется, что сравнительный  анализ по отдельным  показателям  является

гораздо более полезным ). В данном случае используют подходы,  рассмотренные

выше:

        - определяются  веса показателей;

        -  устанавливаются  бальные   оценки  по  каждому   показателю   для

          организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

        -    определяется    интегральный    показатель,    характеризующий

          конкурентоспособность  (продуктов,  маркетинговой   деятельности,

          организации в целом) организации  – конкурентов. (2, 250)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    Остро стоит  проблема сбора информации о  конкурентах. Эта  проблема  для

разных отраслей и видов  деятельности решается с разной  степенью  сложности.