Основы маркетинга

заинтересованными  в  достижении  одной  и  той  же  цели.  С  точки  зрения

предприятия, такой целью  является максимизация прибыли  за  счет  завоевания

предпочтений потребителя.

    Степень развития  рынка, сложность работы на  нем  во  многом  диктуется

особенностями  конкурентной  среды  туристской   фирмы.   Являясь   наиболее

чувствительным индикатором  активности  предприятия,  она  определяет  многие

маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы  рекламы,

стимулирование сбыта  и т.д. Кроме того, через призму  взаимоотношений  между

конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие  на

рынке, так как именно соперничество  является  основным  двигателем  рыночных

процессов. (3, 90)

    На силу конкурентной  борьбы в сфере туризма влияет  множество  факторов.

Однако, некоторые из них  повторяются чаще других.

       1. Борьба  усиливается, когда число конкурирующих  фирм  увеличивается

          и когда они  становятся  относительно  сравнимы  с   точки  зрения

          размеров и возможностей. Число   фирм  является  важным  фактором,

          поскольку большее число предприятий   повышает  вероятность  новых

          стратегических инициатив. При  этом уменьшается влияние каких-либо

          отдельных         фирм         на         всех         остальных.

                                                             Если  фирмы  –

          соперники  сравнимы  по  размерам  и  возможностям,   они   могут

          конкурировать на примерно равных  основаниях. Если же  конкуренция

          становится для каких-то фирм  тяжелее, то  это  свидетельствует   о

          появлении   фирм-лидеров,   а   также    о    какой-то    степени

          контролирования с их стороны  рынка.

       2. конкурентная  борьба усиливается тогда,  когда   спрос  на  продукт

          растет  медленно.  В  быстрорасширяющемся   рынке   соперничество

          ослабляется тем, что здесь  всем хватает места. Правда, чтобы  идти

          в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют  все   свои

          финансовые  и  управленческие  ресурсы,  уделяя  намного   меньше

          внимания переманиванию клиентов  от соперников. Когда  рост  рынка

          замедляется, предприятия начинают  борьбу за  рыночную  долю.  Это

          стимулирует появление новых  стратегических идей, маневров и   мер,

          направленных на переманивание  клиентуры конкурентов.

       3. Конкуренция  на туристском рынке усиливается   тем,  что  спрос  на

          туристские услуги отличается  значительным сезонными  колебаниями.

          Поэтому фирмы часто прибегают  к использованию скидок,  уступок   и

          других тактических действий, имеющим  цель – увеличение продаж.

       4. Конкурентная  борьба усиливается, если  туристские  продукты  фирм

          недостаточно   дифференцированы.    Дифференциация    туристского

          продукта  сама  по  себе  не  является  сдерживающим  конкуренцию

          фактором. Однако она имеет возможность   оживлять  (разнообразить)

          конкурентную борьбу посредством  принуждения фирм к  поиску  новых

          путей повышения качества туристских  услуг.

       5. Соперничество  возрастает в  соответствии  с  размером  отдачи  от

          успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии,

          тем больше вероятность, что  другие фирмы будут склонны   принимать

          тот же  стратегический  маневр.  Отдача  существенно  зависит   от

          скорости реакции  конкурентов.  Если  ожидается,  что  конкуренты

          будут реагировать медленно или  не  реагировать  совсем,  фирма   –

          инициатор   новых   конкурентных   стратегий    может    получить

          преимущество во времени, которое  труднопреодолимо для соперников.

          Предприятия, которые обладают  объективными данными  о   потенциале

          конкурентов,  находятся  в   выгодной  позиции,  поскольку   могут

          правильно оценить скорость и  саму  ответную  реакцию  соперников.

          Такие знания и умения являются  очевидным преимуществом при  оценке

          потенциальной отдачи от стратегических  инициатив.

       6.  Борьба  имеет  тенденцию  к  усилению,  когда  уход  из  отрасли

          становится дороже, чем продолжение  конкуренции. Чем выше  барьеры

          для выхода (т.е. уход с рынка  более дорогой), тем  сильнее   фирмы

          расположены остаться на рынке  и конкурировать  на  пределе   своих

          возможностей, даже если они могут  заработать меньшую прибыль.

       7. Конкуренция   принимает  острый  и  непредсказуемый   характер  при

          увеличении  различий  между   фирмами  в  смысле   их   стратегий,

          кадрового состава, общих приоритетов,  ресурсов. Подобные различия

          увеличивают вероятность того, что   отдельные  фирмы  будут   вести

          себя непредсказуемо и принимать  маркетинговые стратегии,  которые

          приведут к рыночным неопределенностям.  Наличие  таких  «чужаков»

          (обычно это, действительно, новые  фирмы на рынке) создает   подчас

          совершенно новые условия рыночной  ситуации. (3, 92)

     Совокупность  объектов рынка  и  их  отношений,  складывающихся  в   ходе

конкурентной борьбы и  определяющих интенсивность  конкуренции,  представляют

собой очень важное с практической  точки  зрения  направления  маркетинговых

исследований.

     Анализ конкурентов  и выработка конкретных действий  в отношении  главных

соперников часто приносят больше  пользы,  чем  даже  существенный  реальный

рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и  слабые  стороны  конкурентов,

можно оценить  их  потенциал,  цели,  настоящую  и  будущую  стратегии.  Это

позволит           стратегически           точно            сориентироваться

 

                                на то, где конкурент слабее. Таким   образом,

предприятие может расширить  собственные преимущества в конкурентной борьбе.

     Практически  все выдающиеся маркетинговые  успехи  фирм  основываются  на

концепции собственных лучших сил против  слабых  мест  конкурентов.  Сделать

это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.

     Такая система  обеспечивает  туристскому  предприятию   ряд  преимуществ.

(см. рис. 1.1а.) (3, 93)

 

 

 

     Значение маркетинговых  исследований конкурентов.

 

|Система |

|маркетин|

|говых   |

|исследов|

|аний    |

|конкурен|

|тов дает|

|туристск|

|ому     |

|предприя|

|тию     |

|возможно|

|сть     |

 

 

 

Рис. 1.1а.

    Оценка состояния  конкурентной борьбы осложняется  тем,  что  чрезвычайно

сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на  рынке.

Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

 

 

 

    Существуют прямые  конкуренты – это предприятия,  которые  в  прошлом  и

настоящем выступали как  таковые.

    Среди потенциальных  конкурентов различают:

        - существующие  предприятия,  которые  расширяют   круг  предлагаемых

          услуг, совершенствуют продуктовую  стратегию для того, чтобы лучше

          удовлетворять потребности клиентов  и в результате  стать  прямыми

          конкурентами;

        - новые  фирмы, вступающие в конкурентную  борьбу.

    Идея стратегических  групп помогает сделать процесс  анализа  конкуренции

более  управляемым.  Так,  различные  конкуренты  должны  быть   подвергнуты

анализу с разным  уровнем  глубины.  Те,  которые  оказывают  или  могли  бы

оказать  существенное  влияние  на  деятельность  фирмы,  исследуются  особо

тщательно. Однако, как уже  отмечалось,  потенциальные  «новички»  на  рынке

зачастую несут не меньшую  угрозу, чем прямые конкуренты. (3, 94)

ГЛАВА II

 

Элементы анализа конкурентов.

    Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов,  на практике почти

всегда  невозможен.   Поэтому   часто   используется   схема   исследований,

предложенная американским  ученым  М.  Портером.  Эта  схема  заключается  в

четырех основных конкурентов:

       1. цели  на будущее;

       2. текущие  стратегии;

       3. представление  о себе;

       4. возможности. (рис. 1.2)

    Поведение анализа  деятельности конкурентов  связано   с  систематическим

накоплением соответствующей  информации. Всю информацию  можно  разделить  на

две группы:

        - количественная  информация или формальная информация;

        - качественная  информация.

Элементы анализа конкурентов.

|Что мотивирует конкурента?         |Как конкурент ведет или может  вести  |

|Цели на будущее для  различных сфер |себя?                                |

|деятельности на всех  уровнях       |Современные  стратегии. Как конкурент |

|управления                         |ведет конкурентную борьбу?           |

 

 

 

|Представления о самом  себе и отрасли|Возможности сильные  и слабые стороны|

 

 

Рис. 1.2.     (3, 95)

    Количественная  информация (рис. 1.3.) является объективной   и  отражает

фактические данные о деятельности конкурентов.

    Так как услуги  воспринимаются очень индивидуального  и зависят от  того,

кто  их  оказывает,   в   сфере   туризма   велико   значение   качественных

характеристик конкурентов (рис. 1.4.). качественная информация  представляет

собой   область   субъективных    оценок,    поскольку    включает    многие

неформализуемые параметры.  Она  может  быть  дополнена  отзывами  клиентов,

специалистов, экспертов.

    Комплексную оценку  деятельности конкурентов  можно   получить  используя

специальные таблицы, в которых  содержаться данные об  основных  конкурентах.

Анализ  материалов  этих   таблиц   позволяет   правильно   и   своевременно

реагировать на:

            1) смену основных конкурентов;

            2) специфические особенности стратегий  конкурентов. (рис.1.3.)

количественная информация о деятельности конкурентов:

|                                                                          |

|организационно-правовая  форма                                             |

|численность персонала                                                     |

|активы                                                                    |

|доступ к другим источникам  средств                                        |

|объем продаж                                                              |

|доля рынка                                                                |

|рентабельность                                                            |

|руководители фирмы                                                        |

|наличие и размеры филиальной  сети                                         |

|перечень основных видов  услуг                                             |

|другие количественные  данные (например, стоимость услуг,  расходы на       |

|рекламу и т.д.)                                                           |

 

 

Рис. 1.3.

Качественная информация о деятельности конкурентов:

|                                                                          |

|                                                                          |

|репутация конкурентов                                                     |

|известность, престиж                                                      |

|опыт руководства и  сотрудников                                            |

|частота трудовых конфликтов                                               |

|приоритеты                                                                |

|гибкость маркетинговой  стратегии                                          |

|эффективность продуктовой  стратегии                                       |

|работа в области внедрения  на рынок новых продуктов                       |

|ценовая стратегия                                                         |

|сбытовая стратегия                                                        |

|коммуникационная стратегия                                                |

|организация маркетинга                                                    |