Организация внутрихозяйственного планирования

Существует и третья схема, которая предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.

Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на каждом предприятии. В условиях рынка фирма должна выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции и в первую очередь плана прибыли.

2.4 Органы планирования на предприятии

Ключом к пониманию организации внутрифирменного планирования, решаемых задач и используемых при планировании подходов является организационная структура фирмы. Она определяет состав органов планирования, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между ними и подразделениями (Положение об отделе планирования), устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков (должностные инструкции). При децентрализованном планировании (снизу-вверх) плановый отдел фирмы невелик, в его функции входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности хозяйственных подразделений. При планировании сверху-вниз цели и задачи каждого подразделения формируются на уровне фирмы в целом, в этом случае плановый отдел играет важную роль, он больше по размерам, чем в первом случае. В мировой практике используются разные подходы, так, в США 2/3 фирм осуществляют планирование снизу-вверх, треть – интерактивное планирование, планирование сверху-вниз отсутствует. В Японии, наоборот, более развито планирование сверху-вниз и интерактивное планирование. Чаще всего внутрифирменным планированием занимаются планово-экономический отдел и служба стратегического планирования.[4;83-86]

Планово-экономический отдел – это подразделение фирмы, которое организует процесс текущего планирования и осуществляет комплексный экономический анализ и контроль деятельности фирмы и её подразделений.

Основные функции планово-экономического отдела: - методические – разработка форм, документов, процедур и правил тактического (технико-экономического) и оперативного планирования, показателей оценки экономической эффективности деятельности фирмы в целом и ее структурных подразделений;  - организационные – разработка текущих планов, участие в разработке стратегических планов фирмы. ПЭО осуществляет координацию и интеграцию плановой работы и отвечает за разработку планов фирмы в целом, осуществляет распределение производственной программы по плановым периодам и по подразделениям фирмы;

- планово-учетные – разработка и утверждение плановых нормативов, калькуляция себестоимости продукции, составление сметы расходов, участие в формировании ценовой политики фирмы;  - контрольные – документирование и контроль деятельности фирмы и ее подразделений, организация статистической отчетности совместно с бухгалтерией;  - аналитические – анализ выполнения планов, соблюдения установленных нормативов, выявление и анализ причин отклонений, при необходимости – корректировке плановых заданий в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий; - экономические – организация совместно с финансовыми службами внутрифирменного хозрасчета, управление издержками фирмы. В состав планово-экономического отдела могут входить группы технико-экономического планирования, управления издержками, цен, экономического анализа, учета и статистики, нормативов, калькуляции и т. д. Подчиненность этой службы может быть разной. На российских предприятиях она чаще всего входит в экономический блок управления, подчиняясь главному экономисту или финансовому директору.  На крупных и средних фирмах появляется служба стратегического планирования, которая может иметь разные названия: отдел развития, отдел стратегического планирования, отдел перспективного планирования. Их функции и задачи отличаются от функций и задач планово-экономического отдела, который также занимается вопросами внутрифирменного планирования.

Функции стратегического отдела планирования:

- определение направлений развития фирмы в целом и её подразделений;

- анализ внешней среды, сигналов рынка и тенденций развития бизнес-системы;

- стратегический контроль.

Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.[5]

Организационная структура планирования зависит от различных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следующие параметры предприятия:

-степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;

-степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;

-организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

-теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;

-размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;

-структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

-внешние производственно-хозяйственные связи;

-количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;

-состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

-развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

-уровень качества, научно-технический уровень и конкурентоспособность продукции;

-принятые методы организации производства и труда, управления и т.п.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования.

В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия, деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. К группе отраслевых компаний можно отнести также предприятия и объединения, выпускающие сырье и материалы массового потребления, например сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.п. Практика показывает, что организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других — централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.

Такое производственно-сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.п. Более сложную организационную структуру имеют многоотраслевые субъекты хозяйствования.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредоточиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства. Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Данная компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства и т.п. Являясь поставщиками многих предприятий и объединений различных отраслей промышленности, они занимают как бы межотраслевое положение. В многоотраслевых компаниях нет широкого выхода конечной продукции на рынки потребительских товаров. Их рынок более ограничен. Конкуренция со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний выдерживается за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции. Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды. Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.

Таким образом, организационная структура компании определяет состав органов планирования, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между органами планирования и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню. На организационную структуру планирования оказывают влияния такие факторы, как: степень специализации компании, тип производства, организационная структура бизнеса, его сложность и масштабы. Организация процесса планирования на разных предприятиях имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса.[7;71-75]

Глава 3 . Анализ организации внутрифирменного планирования в туристической фирме ООО «Рыбинский центр туризма»

Общество с ограниченной ответственностью  «Рыбинский центр туризма»  создан 30 мая 2000 года.

Форма собственности – частная.

Руководитель ООО «Рыбинский центр туризма» -   генеральный директор:  Гараева Ирина Анатольевна.

ООО «Рыбинский центр туризма», основанный в 2000 году,   накопил достаточно большой опыт работы в туристическом бизнесе.

Целью деятельности ООО «Рыбинский центр туризма» является полное удовлетворение потребностей населения в туристских услугах, развитие предпринимательской деятельности и получение прибыли.

Данная компания предоставляет следующие услуги:

                   услуги туристского агента;

                   услуги туроператора по организации внутреннего туризма;

                   услуги туроператора по организации выездного туризма.

Следует отметить, что компания располагает большим количеством мест размещения туристов, отличающимися друг от друга качеством обслуживания, комфортабельностью номеров и отелей в целом, стоимости и услуг, включенных в туристский пакет. Кроме реализации собственных туров по основным направлениям, компания активно реализует туры крупных туроператоров практически во все уголки России и мира в любое время года.

3.1 План сбыта

Основной задачей плана сбыта является увеличение оборачиваемости товаров на месте их продажи. Его исполнение возлагается на руководителя отдела стимулирования, работающего в сотрудничестве с управляющим по товару и директором по маркетингу. Этот раздел плана маркетинга, как правило, включает следующие статьи:

а) Место товара на рынке. Кратко излагаются основные исходные данные, относящиеся к товару, рынку, потребителю и конкурентной продукции