Организация системы сбыта на предприятии

- способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

- ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

- делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

- дает возможность функциональным специалистам разрабатывать подробные планы исследований различных аспектов рынка и рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

- заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям [11, c. 18].

Персонал, имеющий отношение  к реализации готовой продукции, должен быть ознакомлен с положением о сбытовой политике и четко придерживаться принятых решений. Обязанность по осуществлению  контроля на предмет соблюдения положения  о сбытовой политике всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта.

Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) оформляться соответствующим приказом. 
Информация, содержащаяся в положении о сбытовой политике, представляет определенный интерес для конкурентов организации, и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к этим сведениям [8, c. 24].

В целях контроля за соответствием  отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. Такие совещания позволяют лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить необходимые поправки, оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп), политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу, принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.

1.3. Методы управления сбытом

Основными методами управления сбытом являются:

- оптимизация ассортимента продукции;

- выбор каналов товародвижения;

- использование методов стимулирования сбыта

Несмотря на то, что оптимизация  ассортимента продукции – очень  важная проблема, до сих пор не разработано единых стандартов, регламентирующих его показатели. Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

1. Этап - АВС анализ. Идея метода  АВС анализа строится на основании  принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20 на 80». С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы товаров, объем прибыли, оборачиваемость или другие параметры. Изучая объем реализации, выделяют группы:

- «А» - позиции,   сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров;

- «B» - продукция, сумма долей с накопительным итогом которой составляет от 50 до 80 % от общей суммы параметров;

- «C» оставшиеся виды продукции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров [3, c. 41].

Для оценки динамики изменения структуры  продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В». 

Необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте продукцию  класса «А». По отношению к продукции  класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг продукции.

2 Этап - анализ по адаптированной  матрице BCG. Матрица бостонской  консалтинговой группы является  классическим универсальным инструментом  для анализа ассортиментного  портфеля организации. Матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы [5, c. 27].

Адаптированная матрица BCG строится по принципам: 

- Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продажи продукции к объему продаж компании за соответствующий период); 

-  Ось Y: темпы роста продажи продукции по отношению к предыдущему периоду. Если продукция не присутствовала в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%. 

Точка раздела продукции по темпам роста можно определить как средний  темп роста продажи всей продукции  компании за оцениваемый период. Точка  раздела продукции по величине доли в объеме продаж определяется путем  экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании. Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара. 

По матрице BCG целесообразно отслеживать  изменения положений продукции в динамике. Различные траектории движения продукции в матрице позволяют оценить действенность текущей работы по управлению ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций.

3 этап - анализ по методу Дибба-Симкина. Получаемая в результате данного анализа классификация продукции позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты [9, c. 28].

А - наиболее ценная для  предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить  эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 - следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск  более выгодных поставщиков для  снижения себестоимости и т.д.), так  как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 - необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С - наименее ценные для  предприятия товары; необходимо рассмотреть  возможности замены ряда товаров  из этой группы, а также оценить  эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Проведя такую диагностику  своего ассортимента, компания может  определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом, разработанная зарубежными авторами. 

Выбор каналов распределения  продукции является сложным управленческим решением, поскольку выбранные каналы самым непосредственным образом влияют на все другие решения в системе сбыта. 
Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Использование посредников в сфере обращения выгодно прежде всего, для производителей. В этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции. Кроме того, обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта, продажи потребителям. С помощью посредников сокращается количество непосредственных контактов производителей с потребителями продукции [2, c. 26].

В качестве посредников  могут выступать торговые фирмы, снабженческо-сбытовые организации, биржевые структуры, торговые дома и магазины. Среди основных причин, обуславливающих использование посредников, можно выделить следующее:

- организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;

- создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и распределения на нем.

Посредники, благодаря  своим контактам, опыту и специализации  позволяют обеспечить широкую доступность  товара и доведение его до целевых  рынков.

Результаты сбытовой деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых услуг, связанных с реализацией и обслуживанием проданной продукции. 
Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Его можно трактовать как путь (маршрут) передвижения товаров.

Каналы распределения могут  быть трех видов:

1. Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют эту связь и располагают ограниченными целевыми рынками. Здесь применяется, как правило, прямой маркетинг.

2. Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг через одного или нескольких независимых посредников от изготовителя к потребителю. Такие каналы обычно используют предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта согласны отказаться от части сбытовых функций и расходов и, соответственно, от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы уменьшить контакты с потребителями.

3. Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения [1, c. 37].

Каналы распределения  можно охарактеризовать и по числу  составляющих их уровней. Уровень канала распространения – это любой  посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

Стимулирование сбыта (продаж) может  осуществляться по трем основным направлениям: 

- внутрифирменное стимулирование; 

- стимулирование дилерской сети; 

- стимулирование потребителей. 

Рассмотрим подробнее  каждое из указанных направлений  и методы стимулирования сбыта, применяемые  в рамках каждого из них [19, c. 75].

Мероприятия по внутрифирменному стимулированию имеют целью интенсификацию и повышение эффективности работы собственных сбытовых служб предприятия. К таким мероприятиям можно отнести: 

- введение или увеличение премий наиболее активным и эффективно работающим сотрудникам сферы сбыта; 

- внедрение и совершенствование системы мотивации руководителей сбытовых подразделений; 

- изменение системы оплаты труда сотрудников сферы сбыта в сторону усиления зависимости их доходов от объема продаж. 

Целью стимулирования дилерской сети является мотивация торговых посредников к более интенсивной деятельности по сбыту товаров компании, заказам более крупных партий товаров и осуществлению регулярных закупок. К методам стимулирования дилерской сети относятся: 

- увеличение дилерских скидок; 

- мероприятия по стимулированию потребителей (повышение спроса на товары у конечных потребителей является прекрасным стимулом к интенсификации деятельности посредников);