Оценка конкурентного положения компании на рынке

 Стратегия фокусирования  отличается от остальных, поскольку она опирается на выбор узкого сегмента в отрасли. Оптимизируя свою стратегию в выбранном сегменте, компании осуществляют там стратегию фокусирования. Оба варианта стратегии фокусирования основаны на различиях между целевым сегментом компании, осуществляющей эту стратегию, и другими сегментами в отрасли. Целевые сегменты - это либо покупатели с необычными потребностями, либо система производства или доставки продукта, которая наилучшим образом обслуживает целевой сегмент.

 При фокусировании  в области минимизации себестоимости компания использует тот факт, что в некоторых сегментах себестоимость ниже, чем в других, а при фокусировании в области производства дифференцируемой продукции - наличие покупателей с особыми потребностями. Конкуренты компании, осуществляющей стратегию фокусирования в области дифференцирования, либо недооценили какой-либо сегмент и поэтому уделяют ему мало внимания, либо переоценили его, и поэтому имеют слишком высокую себестоимость в его обслуживании. Если компания осуществляет стратегию фокусирования, а выбранный сегмент имеет благоприятную структуру, то такая компания будет иметь более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли.

 Каждой отрасли  свойственен свой подход к  созданию и удержанию конкурентного  преимущества. Обычно компания делает выбор между несколькими стратегиями, но может выбрать и более одной стратегии. Как правило, если компания выбирает чересчур много направлений, то она не преуспевает ни в одном из них. Если все же компания решает следовать нескольким конкурентным стратегиям, то для каждого направления создаются несколько структурных подразделений.

 Достижение лидерства  в области минимизации себестоимости  и дифференцируемости плохо сочетаются  друг с другом, потому что затраты  на дифференциацию высоки. Чтобы  производить уникальный продукт и продавать его по более высокой цене, компания увеличивает затраты. Уменьшение затрат, конечно, не всегда приводит к ухудшению дифференцируемости. Во многих случаях можно уменьшить затраты без ущерба для дифференцируемости.

 

    Однако сокращение затрат - это не то же самое, что достижение конкурентного преимущества в области минимизации затрат. Компания сталкивается с конкурентами, которые также борются за сокращение затрат, и рано или поздно наступит момент, когда придется делать выбор - либо бороться за дифференцируемость товара, либо за его низкую себестоимость.

 Как правило, в  условиях рынка свободной конкуренции  компаниям крайне редко удается  преуспеть более чем в одной  конкурентной стратегии. Это возможно  лишь в следующих случаях:

 

• конкуренты по каким-то причинам действуют недостаточно грамотно;
• себестоимость продукции зависит от доли рынка, принадлежащей данной компании. Специфика производства здесь такова, что низкая себестоимость возможна только при большом объеме производства, и в этом случае минимизируются затраты на дифференцируемость;
• компания начинает инновацию, которой нет у конкурентов. Этот фактор действует только до то тех пор, пока конкуренты не начинают действовать также.

 

    Успех любой  стратегии зависит от того, насколько долго компания имеет возможность ей следовать. Любая конкурентная стратегия - это потенциальная угроза для других. Например, компания, выбравшая в качестве стратегии выпуск дифференцируемой продукции, должна следить за действиями конкурентов, которые выбрали в качестве стратегии выпуск широкого ассортимента продукции с низкой себестоимостью. Наоборот, компания, которая ориентируется на выпуск широкой номенклатуры продукции с низкой себестоимостью, должна следить за фирмами, которые специализируются на выпуске дифференцируемой продукции. Компания, выбравшая в качестве стратегии борьбу за дифференцируемость в широком ассортименте продукции, может встретиться с угрозой, исходящей от другой компании, которая открыла сегмент с низкой себестоимостью и начала проводить стратегию фокусирования в этом сегменте.

 Важным при выборе  конкурентной стратеги является  учет эволюции отрасли. Изменения  в структуре отрасли могут  изменять фундамент, на котором  строится стратегия. Например, в  свое время Г.Форд начал производить дешевые автомобили стандартной модели. Массовое производство было организовано так, что себестоимость была низкой. Однако по мере насыщения рынка автомобилями покупатели стали интересоваться более качественными автомобилями. Впоследствии фирма "Дженерал Моторс" стала производить более разнообразные модели, которые стоили дороже.

 

    Каждая стратегия  конкуренции требует разных подходов  для успеха, которым соответствуют  разные организационные структуры.  Лидерство в области минимизации  себестоимости требует наличия строгих систем контроля, минимизации производственных издержек, экономии в масштабах всего производства. Все это может оказаться ненужным для компании, стремящейся к дифференциации производства.

 Любая компания  должна добиваться того, чтобы организационная структура соответствовала ее конкурентной стратегии. Каждая концепция конкурентной стратегии предъявляет свои требования к корпоративной культуре [5]. Корпоративная культура - это набор норм и правил поведения, которые помогают формировать организацию трудового процесса в компании. Если компания производит дифференцируемую продукцию, ей нужны творческие личности, способные взять риск на себя. Если компания выбрала стратегию в области минимизации себестоимости, для сотрудников более важны такие качества, как экономность, дисциплинированность, внимание к деталям. Корпоративная культура может усилить конкурентное преимущество, которое компания стремится достичь при помощи определенной стратегии, но сама по себе корпоративная культура - не цель, а средство. Бывают случаи, когда компания выбирает какую-либо стратегию, а затем выясняется, что сложившаяся в ней корпоративная культура для этого не годится.

 Рассмотрение конкурентоспособности  компании как фактора ее инвестиционной  привлекательности предполагает необходимость разработки методических подходов к ее измерению и мероприятий по их совершенствованию. При этом наиболее сложна оценка степени конкурентоспособности компании, под которой понимаются преимущества одной компании перед другими [6]. Это предполагает решение ряда задач: выбор базовых объектов (то есть компаний) для сравнения; определение критериев сравнительной оценки; информация о состоянии рынка, на котором работает данная компания

 В данном случае  рассматриваются два вида конкурентоспособности: компании в целом как хозяйствующего субъекта и выпускаемой продукции.

 Конкурентоспособность  компании может быть определена  качественно и количественно.  Наиболее предпочтительна последняя  оценка, так как она позволяет  увязать ее с мерой инвестиционной привлекательности. Потенциал конкурентоспособности формируется под влиянием следующих групп факторов: ресурсов компании - технических, технологических, кадровых, пространственных, организационных, информационных и финансовых (здесь активы рассматриваются в плане обеспечения конкурентоспособности) и условий обеспечения конкурентоспособности компании в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия

 

Стратегия бизнеса - это  образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений  по размещению ресурсов предприятия  и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

Впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического  планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все  слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Однако совершенно не следует то, что именно в развитии конкурентных преимуществ и необходимо видеть сущность стратегического планирования и управления организационным бизнесом. Просто цели выживания предприятия в конкурентной среде становятся доминирующими над другими целями, определяющими перспективную линию их поведения.

Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические  потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Представляется целесообразным сделать попытку четко разграничить по крайней мере такие понятия, как  стратегический потенциал и стратегический фактор успеха.

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического  управления предприятием. Особенно важно  добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Результаты последних  исследований также ясно указывают  на приоритетное положение конкурентоспособности  в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически  доказанной связью между относительной  конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.

Анализ конкурентных отношений в данной работе проводится на уровне хозяйственной области. На потребительских рынках этот уровень, как правило, отождествляется с  уровнем марки товара. Оценка конкурентных позиций товарных марок осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов.

Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка  их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;
2. Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;
3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный  и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что  решающее значение имеют лишь отдельные  параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

В общем виде задача стратегического  управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

1. Необходимо на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;
2. Обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации  и развития будущего потенциала важно  своевременно выявлять опасности и  возможности в окружающей предприятие  среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. "надо делать хорошие дела").

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать  таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились  издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. "надо делать дела хорошо").

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг  играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.

В то время как при  обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся прежде всего конкуренты и потребители, то в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Соответствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа - технологической и экологической.