Оценка конкурентного положения компании на рынке

   В качестве  виолентов определяются крупные  компании, как правило, возглавляющие  технический прогресс в своей  отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.

   В качестве  патиентов определяются крупные  и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.

   В качестве  эксплерентов определяются мелкие  инновационные предпринимательские  фирмы, как правило, в сфере  венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций. В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.

 

Виоленты	Патиенты	Эксплеренты	Коммутанты
Крупные компании,  осуществляющие  серийное производство	Предприни мательские фирмы  с «нишевой» специализацией	Мелкие и средние  инновационные предпринимательские  фирмы	Мелкие универсальные  фирмы, готовые заниматься любым  видом бизнеса

 

Таблица 2. Типы конкурентного статуса фирм 

 

 

   Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладаителей  разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление фирм основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения.

   В действиях  «новичков» могут изначально  просматриваться намерения, реализация  которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов. Однако, на «старте» никто не должен забывать о том, что пока он - всего лишь «новичок».

   Каждый из этих  типов предпринимательских фирм, безусловно, имеет свои преимущества  и недостатки. Подробнее со стратегиями, методами и типами конкурентного поведения обладателей различных конкурентных статусов вы сможете ознакомиться при изучении курса «Теория и практика конкуренции».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формирование  конкурентной стратегии компании

 

Конкурентное преимущество вырастает из превышения потребительской ценности, которую компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность - это то, за что покупатели готовы платить, и большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.

  На начальном этапе  выработки конкурентной стратегии  необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании - это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

 Конечная цель конкурентной  стратегии - это правильное использование этих правил, а в идеальном случае - изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются воплощением следующих основных конкурентных факторов : появление новых конкурентов; угроза товаров-субститутов; конкурентное преимущество покупателей; конкурентное преимущество поставщиков; конкуренция среди уже существующих производителей (рис. 3).

Рис. 3 Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность компании

 

 

Степень воздействия  этих факторов варьируется от отрасли к отрасли. Она может изменяться по мере развития отрасли. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на все усилия их менеджмента. Прибыльность отрасли зависит не только от дороговизны товара или от того, используются ли в производстве высокие технологии. Например, такие виды бизнеса, как торговля нефтью, очень прибыльны, в то время как высокотехнологичные отрасли, например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения не приносит высокой прибыли для многих участников.

 Рассматриваемые факторы  определяют прибыльность компании, так как воздействуют на цены, затраты и необходимые вложения, т.е. составляющие доходности инвестиций. Конкурентное преимущество покупателей оказывает влияние на цены, которые компания устанавливает на свою продукцию. Такое же воздействие оказывает угроза субститутов, то есть заменителей товара. Конкурентное преимущество покупателей также может оказывать воздействие на затраты и инвестиции, поскольку более богатые покупатели могут требовать более дорогие услуги. Конкурентное преимущество поставщиков определяет стоимость сырья и полуфабрикатов. Интенсивность конкуренции оказывает влияние на цены, а также на расходы в таких областях, как маркетинг, продвижение товара, реклама и др.

 Действие каждого  из конкурентных факторов зависит  от структуры, экономических и технических особенностей отрасли. Структура отрасли обычно довольно стабильна, но она может изменяться в процессе формирования или развития отрасли. Структурные сдвиги изменяют общее и относительное влияние конкурентных факторов и могут воздействовать на прибыльность компании с положительной или отрицательной сторон.

 

    Часто компании  разрабатывают стратегию на длительный  период времени без учета долгосрочных  последствий развития отрасли.  Они предвидят улучшение своего  конкурентного положения, если их действия будут успешными, но не могут предсказать последствия их действий для ситуации в отрасли в целом (это возможно, например, если действия конкурентов принимают широкие масштабы). Разрушителями являются обычно компании второго эшелона с серьезными проблемами и ищущие решения, или же так называемые "глупые фирмы", которые не понимают, к каким издержкам приведут их решения, или имеют нереалистические представления о будущем.

 Действия компаний-лидеров  могут иметь диспропорциональное  воздействие на конкуренцию из-за их размера и влияния на покупателей, поставщиков и конкурентов. В то же время лидеры большой рыночной доли гарантируют, что все, что изменяет общую рыночную структуру, окажет на них воздействие. Таким образом, лидер должен постоянно находить баланс между своим собственным конкурентным положением и состоянием отрасли в целом. Часто лидерам лучше защищать интересы отрасли, чем искать преимущества для себя.

 Удовлетворение потребностей  покупателя - основной фактор успеха  в любом деловом начинании и одновременно предпосылка жизнеспособности (прибыльности) отрасли и компаний, в нее входящих. Покупатели должны быть согласны платить за продукт сумму, которая превышает затраты на ее производство. В противном случае в долгосрочной перспективе отрасль или компания не выживет.

 Коренной вопрос  в определении прибыльности таков:  может ли компания "захватить"  ценность, которую она создает  для покупателей, или эта ценность  достанется другим. Угроза появления  новых конкурентов может привести  к тому, что в отрасли появятся новые компании и захватят часть ценности, либо передав ее покупателям в форме более низких затрат, либо путем повышения затрат на конкуренцию. Сила покупателей определяет границу, в которой они удержат большую часть ценности у себя, оставив компании скромную прибыль. Угроза субститутов определяет степень, в которой другой продукт может отвечать тем же потребностям покупателей, и таким образом устанавливает потолок на сумму, которую покупатель заплатит за товар. Сила поставщиков определяет меру, в которой ценность, созданная покупателями, будет присвоена поставщиками, а не компаниями отрасли. Наконец, интенсивность действий соперников действует аналогично угрозе появления новых компаний. Она определяет уровень, при котором предприятия, уже занятые в промышленности, будут конкурировать за ценность, создаваемую ими самими, передавая ее покупателям за счет более низких цен и более высоких затрат на конкуренцию.

 Основа высокой  прибыльности компании - это конкурентное  преимущество, которое можно поддерживать в течение длительного времени. У любой компании может быть много крупных и мелких преимуществ, но в наиболее общем виде их можно свести к двум типам - низкая себестоимость продукции и ее дифференцируемость, то есть производство продукции, отличной от той, что производится конкурентами. Значимость всех преимуществ или недостатков определяется характером их влияния на себестоимость и дифференцируемость продукции.

 Преимущество низкой  себестоимости и дифференцируемости, в свою очередь, являются результатом способности фирмы управлять основными факторами конкуренции лучше, чем конкуренты. Перечисленные основные типы конкурентных преимуществ в сочетании со сферой деятельности, в которой компания стремится их достичь, приводят к следующим общим стратегиям достижения высоких показателей в отрасли (табл. 1.3). Их можно кратко сформулировать следующим образом:

 

лидерство в области  минимизации себестоимости по части  номенклатуры выпускаемой продукции;

дифференцируемость продукции  по части ее номенклатуры;

фокусирование внимания в определенной номенклатуре выпускаемой  продукции на минимизации себестоимости;

фокусирование внимания в определенном сегменте рынка на новую продукцию.

 

    Каждая из  стратегий - это особый маршрут  к достижению конкурентного преимущества, включающий выбор типа конкурентного преимущества и масштаб стратегической цели его достижения. Лидерство в области минимизации себестоимости и дифференцируемость - это цели в широком масштабе, фокусирование - в узком. Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться. Быть "всем для всех" - это путь посредственного стратега, который ведет к низкой прибыльности, поскольку часто это означает, что у компании вообще нет конкурентных преимуществ.(см. табл.4)

 

Конкурентные  стратегии компаний

Особенности цели	Себестоимость	Дифференцируемость
Широкая цель	Лидерство в области  низкой себестоимости	Дифференцируемость продукции  по части ее номенклатуры
Узкая цель	Фокусирование внимания на низкой себестоимости	Фокусирование внимания на новой продукции в определенном сегменте рынка

 

Таблица 4.

 

    Лидерство  в области минимизации себестоимости - самая ясная из рассматриваемых стратегий. Если компания производит широкую номенклатуру продукции и обслуживает многие сегменты рынка, то это помогает поддерживать низкую себестоимость. Источники низкой себестоимости разнообразны. Они могут включать экономию на масштабе производства, собственную технологию, преимущества в доступе к сырью, комплектующим материалам и другие факторы. Компании, имеющие низкую себестоимость, обычно стремятся использовать все источники экономии на масштабах выпуска. Если компания может достичь лидерства в области минимизации затрат, то она будет иметь более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли, при условии, что она сможет продавать свою продукцию по средним для отрасли или более высоким ценам.

 Лидер в области  минимизации себестоимости не  может, однако, игнорировать дифференцируемость. Если товар не считается приемлемым покупателями по качеству, то лидер в области минимизации себестоимости будет вынужден снижать цены, и его преимущество будет утрачено.

 Лидер должен производить  продукцию такого качества, с  точки зрения ее дифференцируемости, или близкого к этому уровню настолько, чтобы в случае необходимости установить более низкую цену на свою продукцию, однако не настолько низкую, чтобы ликвидировать свое преимущество в области низкой себестоимости. Логика стратегии лидерства в области низкой себестоимости требует, чтобы компания была абсолютным лидером, а не одной из компаний, которая борется за это положение. Когда в отрасли несколько лидеров в области минимизации себестоимости, между ними возникает жесткое соперничество, которое может привести к понижению цен.

 

    Дифференцируемость  продукции - вторая конкурентная  стратегия компании. В стратегии  дифференцируемости компания стремится  к уникальности в отрасли. Она  выбирает один или несколько  показателей, которые покупатели считают важными, и производят продукцию, которая отвечает этим требованиям. Такая уникальная продукция стоит несколько дороже. Способы дифференцируемости в каждой отрасли свои. Дифференцируемость может быть основана на характеристиках самого продукта, системы его доставки и других факторах. Компания, которая может достичь и удержать преимущество дифференцируемости, будет иметь более высокую прибыльность, чем в среднем по отрасли, если более высокая цена на ее продукцию превышает затраты на дифференцируемость. Однако компания, выбравшая в качестве конкурентной стратегии дифференцируемость, не может игнорировать себестоимость, потому что в противном случае ее выигрыш будет сведен к нулю .