Оценка конкурентного положения компании на рынке

МИНОБРНАУКИ  РОССИИ

Филиал 

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка конкурентного  положения компании на рынке

 

Курсовая работа по  < Маркетинг> студента

направления/специальности <экономика и управление на предприятии>

группы ЭиУ4

 

 

 

Преподаватель:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

Введение…………………………………………………………………………………….3

1. Понятие конкурентного статуса предприятия………………………………………....6

2. Формирование конкурентной стратегии компании…………………………………..12

3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия…………………..22

4. Заключение……………………………………………………………………………….28

5. Список литературы и источники……………………………………………………......30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Изучение конкурентов  и условий конкуренции в отрасли  требуется фирме в первую очередь  для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной  конкурентоспособности предприятия  является неотъемлемым элементом маркетинговой  деятельности любого ХС.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

• разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
• выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
• привлечения средств инвестора в перспективное производство;
• составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

Оценка конкурентного  положения фирмы предполагает совокупность действий, рационально раскрывающих содержание деятельности фирмы в  рыночном пространстве. Она позволяет  выявить ключевые моменты несовпадения линий поведения фирмы и поведения рынка. При этом определяется не только условие, характеризующее воздействие рыночной среды на деятельность организации, но и условия, отражающие степень влияния деятельности организации на рынок. Отметим, что показатели качества руководства и регулирования жизнедеятельности фирмы коррелируют с показателями эффективности мероприятий, проводимых ею на рынке.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение  предприятия на отраслевом рынке.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

В процессе перехода к  рынку, предприятия столкнулись  со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько  новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие  не может полностью контролировать ситуацию. Оно "варится в собственном  соку", не сознавая опасности стать  аутсайдером отрасли.

Часто у руководства  бытует заблуждение - "мы знаем своих  конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…". Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

  Конкурентоспособность  и возможность реализации наступательной  стратегии на рынке в значительной  степени влияет на финансовую  устойчивость предприятий и его  привлекательность для инвесторов. Поскольку основной организационно-правовой формой предприятий в настоящее время являются открытые акционерные общества (компании), материал излагается в соответствии с особенностями структуры капитала и активов компаний, а также требованиями Международных стандартов финансовой отчетности.

 Конкуренция - основной  фактор, который приходится учитывать  компаниям для того, чтобы добиться  успеха на рынке. Именно конкуренция  определяет, насколько уместна избранная  стратегия компании и такие  ее компоненты, как инновации,  капитал, менеджмент, корпоративная культура и др. Конкурентная стратегия - это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке, другими словами, там, где происходит конкурентная борьба. Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

  Для того чтобы  приступить к выработке правильной  конкурентной стратегии, руководству  компании необходимо предварительно  ответить на два вопроса. Первый - насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй, не менее важный - какие факторы определяют относительное конкурентное положение предприятий на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, вне зависимости от величины капитала или состояния менеджмента.

  Конечно, нахождением  ответов на эти вопросы не  исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Даже находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может быть в столь неприбыльной отрасли, что любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Кроме того, привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурентами. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками.

  Как привлекательность,  так и конкурентное положение  зависят в значительной мере  от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания может влиять очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней и в какой-то степени всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

 

 

 

Понятие конкурентного  статуса предприятия

 

 

Наряду с установлением  для предпринимательской фирмы  функциональной организации важное значение имеет определение конкурентной позиции данной фирмы и ее конкурентного статуса. Под конкурентной позицией предпринимательской фирмы понимается место данной фирмы на соответствующем сегменте или секторе рынка в соотношении с ее конкурентами. Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса.

   Выбранная фирмой  позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных  коммуникаций предпринимательской  фирмы. Она может меняться и  в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы.

   Объективно фирма  выбирает ролевую функцию с  помощью 

   - аналитических  данных об уровне конкурентоспособности  и масштабах конкурентного потенциала  самой фирмы в данной отрасли;

   - аналитических  данных фирм-конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала;

   - определение  доли рынка одноименной продукции,  контролируемой данной фирмой  и фирмами-конкурентами;

   - аналитических  данных о степени перспективности  разрабатываемых рыночных ниш;

   - аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности фирмы и ее конкурентов.

   Субъективной  предпосылкой выбора фирмой ролевой  функции является уровень компетентности  и профессиональной подготовленности  менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения.

                         

                  Рис. 1. Влияние ролевой функции на деятельность фирмы

 

   Это влияние,  как правило, является постоянным  в рамках одной ролевой функции,  которой решило придерживаться  руководство предпринимательской фирмы. Менеджмент фирмы не должен быстро изменять эти стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под воздействием конъюнктурных соображений, если к этому моменту уже выбрана какая-то определенная роль на рынке, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок.

   В соответствии  с ролевой функцией фирмы-конкуренты  можно разделить, согласно классификации,  предложенной американским специалистом  по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:

  лидеры

 

 

   претенденты на  лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка. Претенденты на лидерство контролируют = 30% рынка

 

 

 «болото» - так называемые  «зависимые участники рынка; в  том числе и фирмы, стабильно  удерживающие некоторую часть  рынка («окопавшиеся в рыночных нишах»). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка.

 

 

 «новички», занятые  поиском рыночной ниши и закреплением  в ней. Те, кто не достиг 10% рынка.

 

 

 Предлагая приведенную  классификацию, Филип Котлер опирался  на один критерий - рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка. «Новички» ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы.

   «Болото» не  конкурирует с лидерами и претендентами  на лидерство, экономит средства  и время за счет копирования  достижений конкурентов.

   «Претенденты  на лидерство» представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство.

   К «лидерам»  относятся предпринимательские  фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом.

   Несложно понять, что на начальном этапе функционирования  любая предпринимательская фирма  обязательно получит роль «новичка».  Естественно, что «на старте»  значительная часть «новичков» не предполагает делаться «болотом», ибо «болоту» довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке. Вместе с тем, многим «новичкам», особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь «болота», прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу «Я никого не трогаю - и вы меня не трогайте».

   Как правило,  амбициозные «новички» намереваются  со временем, желательно не слишком  долгим, сделаться лидерами. Однако, история практически не знает  прецедентов, когда та или иная компания непосредственно «со старта» устремлялась бы в погоню за отраслевыми, либо иными лидерами, или же сама становилась лидером. Поэтому путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Желательно только, чтобы уже в самом начале этого пути, учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы представляли себе, хотя бы примерно, чего же все-таки они желают в плане долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке.

   В значительной  степени на этот выбор должно  повлиять избрание руководством  компании конкурентного статуса  этой компании. Под конкурентным  статусом предпринимательской фирмы  понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данной фирмой в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, мы выделяем следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.