Маркетинговый план предприятия (на примере ОАО "Кукморская меховая фабрика")

1) метод  "издержки плюс";

2) метод  целевой прибыли;

3) определение  цены на основе сметы затрат;

4) установление  цен в ходе анализа безубыточности;

5) метод  средних цен;

6) метод  диапазонов цен;

7) установление  цен с учетом спроса;

8) установление  цены на основе закрытых торгов  и другие.

В современных  рыночных условиях России методики расчета  часто чрезмерно сложны в практическом применении из-за нестабильности рынка  или недостатка информации. В этом случае применяют традиционные методы:

- метод  остаточного бюджета определяется краткосрочными финансовыми возможностями фирмы после учета всех других бюджетных затрат. Это самый простой метод, который не учитывает реальных целей и задач фирмы, а скорее показывает состояние дел в отсутствие конкретных задач по рекламе. Бюджет сокращается, когда дела идут плохо.

- метод формирования бюджета на основе его объема за предыдущий период. В этом случае бюджет корректируется относительно прошлого уровня в соответствии с изменяющимися условиями ("от факта").

- метод установления фиксированного процента к объему продаж.. В отличие от двух предыдущих способов признается взаимосвязь между объемом рекламных затрат и объемом товарооборота. В то же время, причина и следствие в данном случае меняются местами, объем рекламных ассигнований определяется объемом сбыта, а не наоборот;

- метод технического бюджета. Распределение бюджета — это задача, которую в концептуальном плане можно решать на базе экономического принципа предельной полезности. Этот метод опирается на анализ порога рентабельности рекламных расходов.

 

Q=S/(P—C),                      (2)

 

где Q —  дополнительный объем продаж;

S — расходы  на рекламу;

Р — цена единицы товара;

C — издержки (обычно переменные расходы), приходящиеся  на единицу товара;

(P—C) —  предельная прибыль на единицу  товара.

 

Требуемая доп. выручка = S/((P—C)/P)            (3)

 

Рост  объема продаж или выручки (в процентах), необходимый для сохранения неизменным уровня прибыли:

 

% роста  продаж = (S/(F+S+Прибыль)*100%,                 (4)

 

где S —  рассматриваемое изменение бюджета;

F — постоянные  расходы.

Этим  методом можно не только оценить, насколько должны возрасти продажи, но и рассчитать, какой должен быть уровень отклика на рекламу, чтобы  получить желаемое значение роста продаж. Реклама рассматривается как  инвестиции, а не просто как постоянные издержки. Как слабостью данного  метода можно указать чисто счетный  подход. Некоторые рекламные цели не поддаются учету в виде быстрого роста продаж.

Будучи  частью маркетингового бюджета, затраты  на рекламу, тем не менее являются наиболее уязвимым элементом цены. Цены производства и распределения, транспортировки, так же как и  предельный доход, обычно фиксированы.

 Реклама  рассматривается как инвестиции, а не просто как постоянные  издержки. Как слабостью данного  метода можно указать чисто  счетный подход. Некоторые рекламные  цели не поддаются учету в  виде быстрого роста продаж.

Будучи  частью маркетингового бюджета, затраты  на рекламу, тем не менее являются наиболее уязвимым элементом цены. Цены производства и распределения, транспортировки, так же как и  предельный доход, обычно фиксированы.

 

 

 

 

 

2.2 Методы  прогнозирования объема продаж  продукции предприятия

 

В мировой  практике широко распространен следующий  подход, позволяющий провести одновременный  анализ внешней и внутренней среды  предприятия (организации) - метод SWOT, получивший свое название по начальным буквам английских слов: strength (сила), weakness (слабость), opportunities (возможности), threats (угрозы) (таблица. 1).

Таблица 1

Составляющие SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые  стороны
Выдающаяся  компетентность Адекватные финансовые ресурсы Хорошая квалификация Хорошая репутация у покупателей Известный лидер рынка Получение экономии от размера Защищенность от сильного конкурентного  давления Современные технологии Преимущества в области издержек Преимущества в области конкуренции Наличие в области конкуренции Наличие инновационных способностей и возможности их реализации Высококвалифицированный менеджмент	Нет ясных стратегических направлений Ухудшающаяся конкурентная позиция Устаревшее оборудование Более низкая прибыльность Недостаток управленческого таланта  и глубины владения проблемами Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии Внутренние производственные проблемы Отставание в области инноваций Слабые производственные возможности Слабое представление о рынке Низкие маркетинговые способности Высокая себестоимость продукции
Возможности	Угрозы
Выход на новые сегменты или рынки Расширение производства Увеличение ассортимента Производство сопутствующих товаров Слабая позиция конкурентов Ускорение роста емкости рынка	Возможность появления новых конкурентов Рост товаров-заменителей Медленный рост рынка Неблагоприятная политика правительства Снижение деловой активности Неблагоприятные демографические  изменения

 

Под SWOT-анализом понимается анализ сильных и слабых сторон участников рыночных отношений, поиск новых возможностей улучшения их взаимодействия с деловой средой, предсказание угрозы их будущему. SWOT-анализ оперирует с общими, отраслевыми и внутренними факторами деловой среды и показывает, какие из них подлежат использованию конкретным предприятием, а какие представляют для нее потенциальную угрозу. То есть, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу, а угроз в возможности; б) развитие сильных сторон предприятия в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ является универсальным аналитическим инструментом. Областями его применения могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

Сила  — это то, в чем предприятие  преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, организационных  ресурсах или конкурентных возможностях, которые дают предприятию преимущества на рынке.[7]

Слабость  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования или то, что  не удается предприятию (по сравнению  с другими), или нечто, ставящее его  в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие  уязвимым.

Выделяют  ряд особенностей SWOT-анализа при исследовании внешней среды предприятия:

• необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ "возможности — угрозы";
• анализ сильных и слабых сторон предприятия на втором этапе желательно увязывать с исследованием угроз и возможностей;
• при коллегиальном анализе все зафиксированные данные должны читаться вслух каждым участником анализа; позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; позиции, по которым возникли противоречия, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

 

2.3. Процесс разработки плана производства на предприятии

 

Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного  или стратегического плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования  будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется  тем, что долгосрочные допущения  о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие  планы развития производственного  потенциала предприятия часто оказываются  недостаточно обоснованными на предстоящий  период.

В условиях рыночной неопределенности могут применяться  различные методы составления производственной программы на отечественных предприятиях: уровневое прогнозирование, последовательное принятие плановых решений, создание ситуационных планов, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков, повышение конкурентоспособности продукции и др. Наиболее простой путь уменьшения неопределенности в планировании предполагает расширение рыночной информации о потребителях и конкурентах, о спросе и предложении и т.д.

Уровневое прогнозирование представляет процесс  предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Оно обладает многообразными достоинствами:

1) помогает  увеличить число плановых альтернатив  и подготовиться к возможным  отрицательным последствиям;

2) представляет  плановикам-экономистам реальное  значение показателей, что позволяет  избежать составления недостаточно  обоснованных проектов;

3) способствует  разработке системы раннего предупреждения  или ситуационных планов, чтобы  предотвратить, снижение плановых  и фактических показателей деятельности  предприятия.

Ситуационное  планирование считается довольно новым  методом планирования, широко распространенным на американских и японских фирмах и в компаниях. Процесс ситуационного  планирования выполняется обычно в  следующем порядке:

1) устанавливаются  ключевые факторы среды, влияющие  на планируемые результаты деятельности  предприятия. В качестве критериев  для отбора показателей используются  как масштабы возможного воздействия  на производство, так и вероятность  возникновения самого процесса;

2) составляется  нормативный план, исходящий из  наиболее вероятного допущения  комплексного воздействия системы  производственных факторов на  планируемый результат. Он становится  главным компонентом разработки  комплексного всеобъемлющего плана  производственной деятельности  всей организации;

3) отбирается  для каждого продукта несколько  определяющих или основных допущений,  отличных от наиболее вероятной  ситуации, и составляется автономный  план, который не входит в комплексный.  В качестве допущения могут  быть приняты не только наихудшие  варианты, но и должны быть  предусмотрены различные случайности.  Ситуационный план не разрабатывается  в деталях, он предписывает, что  должен делать каждый исполнитель  в той или иной ситуации  и каких последствий можно  ожидать при их наступлении;

4) определяется  ситуация перехода к данному  плану в процессе текущей производственной  деятельности, уточняется точка  или момент переключения с нормального плана действий на ситуационный, предусмотренный при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Ситуационное  планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и  в особенности при ее осуществлении  в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать  в неблагоприятной ситуации, которая  была заранее запланирована, например, при изменении спроса на товар  вступает в действие ситуационный план сокращения его выпуска [12, с.16].

Разработка  плана производства осуществляется на большинстве промышленных предприятий  в три этапа:

1) составление  годового производственного плана  для всего предприятия;

2) определение  или уточнение на основе производственной  программы приоритетных целей  на плановый период;

3) распределение  годового плана производства  по отдельным структурным подразделениям  предприятия или исполнителям.

В зависимости  от таких факторов, как форма собственности  и уровень управления, размеры  и структура предприятия, место  возникновения и выполнения плановой стратегии и других, могут применяться  три основные схемы планирования производственной программы:

• "снизу вверх", или децентрализовано,
• "сверху вниз", или централизованно,
• во взаимодействии, или интерактивно.

Планирование  снизу вверх означает, что производственный план составляем на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприятия.

При планировании сверху вниз планы разрабатываются  на уровне корпорации в целом и  служат для хозяйственных подразделений  основой оперативного планирования.

Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководством предприятия, плановым отделом и  всеми оперативными подразделениями  и функциональными службами.

При разработке производственных программ на приборостроительных  предприятиях должны быть обоснованы объемы и сроки выпуска по стадиям  и циклам производства. С этой целью  производственные планы отдельных  подразделений составляются так  называемым цепным методом в порядке, обратном ходу технологических процессов.