Маркетинговая стратегия в современной тур фирме

- вырабатывать соответствующую  стратегию маркетинга и конкретные  элементы наиболее эффективного  комплекса маркетинга;

- создавать систему обратной  связи с потребителями туристских  услуг;

- налаживать эффективную  работу с клиентами.

Маркетинг может оказывать  достаточно сильное влияние на мотивацию  и поведение потребителей. Это  достигается при условии, что  предлагаемый туристский продукт действительно  является средством удовлетворения потребностей клиента. При этом речь не должна идти о каком-либо манипулировании  поведением потребителей. Все многообразие факторов, влияющих на потребителей туристских услуг, можно разбить на две группы:

- внешние побудительные  факторы;

- личностные факторы.

Внешние побудительные факторы  включают:

- факторы маркетинга;

- факторы среды.

Факторы среды не поддаются  непосредственному контролю со стороны  туристского предприятия. Однако они  оказывают весьма существенное влияние  на поведение клиентов. Поэтому их следует постоянно учитывать не только принимая какое-либо серьезное маркетинговое решение, но и в повседневной деятельности.

Среди факторов среды выделяются такие, как:

- экономические;

- политические;

- культурные;

- социальные.

Анализ оценок потребителями  различных туристских услуг позволяет  туристскому предприятию разработать  различные варианты маркетинговых  действий. В одном случае надо будет  качественно улучшить предлагаемый туристский продукт. В другом -- попытаться изменить отношение клиентов к своим услугам, доказывая их преимущества по сравнению с предложениями конкурентов.

 

2.2 Стратегический анализ  внутренней среды туристской  фирмы "Атлант"

Внутренняя среда (микросреда) -- это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

- финансы (поддержание  ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

- кадры (их потенциал,  квалификация; подбор, обучение и  продвижение; оценка результатов  труда и стимулирование; сохранение  и поддержание отношений между  работниками и т.п.);

- организация управления (коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры;  распределение прав и ответственности;  иерархия подчинения);

· маркетинг (стратегия туристского  продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды -- уяснение сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Для более детального финансового  анализа положения фирмы, необходимо провести анализ экономической эффективности  работы фирмы. Рассмотрим основные показатели эффективности работы турфирмы за 2010 и за 2011 годы. За базисный период принимаем 2010 год.

Таб.1 Исходные данные для анализа результатов деятельности турфирмы "Атлант" за 2010 - 2011 годы (в руб.)

Показатели финансовых результатов	Значение показателей  на конец:		Отклонение (+,-)
	2010	2011
1	2	3	4
1 Выручка от реализации	14682000	26671000	11989000
2 Себестоимость услуг	9372624	16136650	6764026
3 Прибыль от реализации	5309376	10534350	5224974
4 Капитал и резервы	6550	9486	2936
5 Кредиторская задолженность	96211	286442	190231
6 Денежные средства дебиторская задолженность	79814	92981	13167
7 Основные средства и НМА	22947	202947	180000
8 Итог баланса	102761	295928	193167

 

Эффективность деятельности предприятия измеряется следующим  способом:

Коэффициент экономической  эффективности (Ээ):

Ээ=Выручка от реализации/себестоимость услуг,

Ээ за 2010 год =14682000/9372624 = 1,57

Ээ за 2011 год = 26671000/16136650 = 1,65

В 2011 году произошло увеличение коэффициента экономической эффективности  с 1,57 до 1,65, что свидетельствует об общем улучшении финансового  состояния туристической фирмы.

Коэффициенты рентабельности:

- рентабельность продаж (РП):

РП = Прибыль от реализации/Выручка  от реализации,

РП за 2010 год =5309376/14682000= 0,36

РП за 2011 год =10534350/26671000 = 0,39

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу  реализованной продукции.

-рентабельность всего  капитала фирмы (РК):

РК=Прибыль от реализации услуг/итог баланса,

РК за 2010 год = 5309376/102761=51,66

РК за 2011 год =10534350/295928=35,59

Рентабельность всего  капитала показывает эффективность  использования всего имущества  предприятия. Снижение свидетельствует  о падающем спросе на продукцию фирмы  и о перенакоплении активов.

Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности деятельности персонала  при условии минимизации затрат.

Распределение функций по управлению персоналом:

Поиск, подбор и найм персонала: Управляющий (поиск и найм персонала осуществляется, преимущественно, на основании личных связей и знакомств).

Прогноз потребности в  кадрах не производится.

Создание эффективной  системы мотивации сотрудников: высшее руководство (в фирме разработана  и действует система материального  стимулирования персонала в виде системы премий и бонусов по результатам  работы, однако сам владелец компании считает подобную систему неэффективной).

Планирование карьеры  сотрудников, ротация и продвижение  кадров: карьерное планирование не производится, перемещение кадров происходит по результатам увольнения сотрудников.

Мероприятия по обучению: главный  менеджер (не систематически).

Выявление социальной напряженности  в коллективе, управление конфликтами: Работа по улаживанию трудовых споров и конфликтов не ведется, обследования психологического климата в фирме  не осуществляется.

В настоящее время большинство  кадровых функций в фирме не выполняются.

Отдел кадров в организационной  структуре фирмы отсутствует. Это  объясняется тем, что до настоящего времени фирма не ощущала потребности  в профессиональной реализации функций  по управлению персоналом, так как  находилась на начальном этапе своего развития.

Работа с персоналом минимизирована и заключается в разработке и  корректировке системы мотивации, расчете заработной платы, подборе  персонала. Кадровое делопроизводство и юридическое оформление трудовых отношений не осуществляется.

В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть  кадров. Проблема, которую в данном случае видит руководство: плохая мотивация  персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда - незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций, дублирование функций различными, различная загрузка персонала.

В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала  фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные  инструкции сотрудников (формально). Следует  разработать "Положение о структурном  подразделении" - основной нормативный  документ, регламентирующий назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции  и задачи управления, права, ответственность  и формы поощрения работников подразделения. Положение о структурном  подразделении позволяет официально закрепить рациональное распределение  функций между подразделениями. В противном случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции  дублируются, а некоторые "провисают", так как никто не отвечает за их выполнение.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника  в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность  и формы поощрения. Должностные  инструкции должны разрабатываться  по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.

Опираясь на результаты интервью и анкетирования, можно сделать  вывод, что Компания уже столкнулась  с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают необходимым  документально закрепить свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников  считают, что им приходится слишком  часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей.

 

2.3 Анализ маркетинговой  деятельности

Турфирма Атлант работает на рынке туризма с 2009 года. Основное направление деятельности - водный туризм. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также  обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных  групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Миссия "Атланта" - содействовать  развитию российского туристского  рынка путем предоставления по доступным  ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным  стандартам.

Компания является постоянным участником крупных региональных фестивалей и слетов, "Активный отдых" и  других. И с каждым годом увеличивает  объем продаж.

Ценовая политика предприятия

Во многом решения по установлению той или иной цены определяются на данный тур фирмой исходя из перечисляемых  далее факторов. В одних случаях  эти причины значительно уменьшают  свободу предприятия в установлении цены, в других случаях - не оказывают  заметного влияния на свободу  ценообразования, в третьих - значительно  расширяют. Следовательно, конечным результатом первого этапа разработки ценовой стратегии должно быть установление границ свободы предприятия в установлении цен на предлагаемые услуги.

К числу важнейших факторов, которые учитывает фирма при  разработке ценовой стратегии, относятся:

соотношение спроса и предложения;

уровень и динамика конкурирующих  цен;

государственное регулирование;

потребители;

В туристской сфере в условиях высокой насыщенности рынка туристских услуг может, возникнет ситуация, когда предприятие будет заинтересовано в том, чтобы сбывать свои продукты по любой цене, только бы удержать позиции  на рынке.

Фирма ставит себе целью  добиться, чтобы ее товар был самым  высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Обычно это требует установления на него высокой цены, чтобы покрыть  издержки на достижение высокого качества.

Управление каналами сбыта, примеры взаимодействия с посредниками и корпоративными клиентами.

Основные различия между  рекламой и стимулированием сбыта  заключается в их методах обращения  и ценности, которую они добавляют  продукту или услуге. В то время  как реклама занимается созданием  имиджа, и ей на это требуется  время, управление каналами сбыта занимается стимулированием, ведущим к немедленному действию, предпочтительно - продаже. С  другой стороны, они выполняют общие  задачи, которые заключаются в  увеличении количества потребителей и  большем использовании тур продукта потребителями.

Поддержка продаж - это предложение  дополнительного мотива для покупки. Ее главное преимущество заключается  в многообразии и гибкости методов. Чаще всего для продвижения тур фирмами используются различные скидки.