Маркетинговая стратегия в современной тур фирме

«Новый  рынок — старый товар» (стратегия  расширения границ рынка). Предусматривается  активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых рынков как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, т.е. осуществляется углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы.

«Новый  рынок — новый товар» (стратегия  активной экспансии, или стратегия  диверсификации). Наиболее динамичная и сложная линия поведения фирмы, поскольку требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также существенного увеличения объемов финансовых средств для реализации.

Если  объединить основные направления маркетинговых  стратегий (предложенных американским маркетологом Ф. Котлером и американским экономистом М. Портером) по двум аспектам — выбору целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическому преимуществу (уникальность товара или его цена), то можно выделить следующие основные стратегии фирмы:

1. Стратегия массового, недифференцированного, стандартного маркетинга;

Эту стратегию еще называют стратегией преимуществ по издержкам производства. В этом случае фирма-продавец пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром, т.е. занимается массовым производством и продажей одного и того же товара для всех покупателей сразу. Фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

При этом фирма-продуцент концентрирует  свое внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Она разрабатывает товары и маркетинговую программу, которые будут восприняты положительно максимально широким кругом покупателей. Примером тому может служить стратегия американской фирмы прохладительных напитков «Coca-Cola», выпускавшей ранее только один вид напитка и продававшей его на всех рынках всем потребителям по однотипной маркетинговой программе, считая, что он приходится по вкусу им всем.

Значительное  преимущество такой стратегии — низкий уровень затрат за счет массового  производства (минимальные удельные издержки и низкие цены) и единой маркетинговой концепции. Это позволяет повысить норму прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкий уровень цен.     

2) стратегия дифференцированного  маркетинга по товарам;

Фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов. Так, выпускаемые японской фирмой «Morinaga» сливки имеют различную степень жирности, включают добавку фруктовых соков, имеют различную емкость, упаковку и т.д., что удовлетворяет запросы различных групп потребителей сливок на рынке.

Таким образом, фирма решает работать на многих сегментах и разрабатывает для  каждого из них отдельное предложение. Производя разнообразные товары, фирмы-продавцы предполагают добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка Фирмы рассчитывают также на рост повторных закупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям.

Подобная  стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов.

3) стратегия концентрированного, целевого маркетинга;

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном  или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно  такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам.

Обычно  фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле «рыночное окно».

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для  фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой  доле одного или нескольких рыночных сегментов.

Однако  такая стратегия довольно уязвима  и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов фирмы или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, и фирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах и даже диверсифицировать области своей предпринимательской деятельности. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга эффективна на определенный период как временная или стратегия по одному товару или товарному рынку, обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарным группам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга для освоения нового узкого сегмента рынка для конкретного товара.

Согласно  модели Портера зависимость между  долей на рынке и прибыльностью  имеет U-образную форму.

Фирма с небольшой долей на рынке  может преуспеть, имея четко концентрированную  стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке незначительна (это отличает модель Портера от выводов Бостонской консалтинговой группы).

Компания, имеющая большую долю на рынке, может  осуществлять успешную предпринимательскую  деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегический анализ  туристической фирмы "Атлант"

2.1 Стратегический анализ  внешней среды туристской фирмы  "Атлант"

Турфирма Атлант является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре  подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии  развития компании. Как правило, в  небольших по численности, а также  относительно недавно созданных  компаниях функции стратегического  развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для  Атланта. К стратегически важным решениям для туристической фирмы  относятся следующие виды решений:

1. Решения о выходе  на новые сегменты рынка.

2. Решения об открытии  нескольких офисов.

3. Решения об используемых  каналах привлечения клиентов, методах  продвижения, ценовой политике  и прочие вопросы, находящие  отражение в плане маркетинга.

В настоящее время все  эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

Руководители "Атланта" единогласно высказали следующие  пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:

Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому  и детскому населению

Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг

Фирма должна стремиться к  стабильному положению на рынке  за счет выявления и продвижения  конкурентных преимуществ

Руководители "Атланта" единогласно высказали мнение, что  для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться  на:

обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными  руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

технологичность всех видов  деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;

полноценное информационное обеспечение деятельности.

При опросе руководителей  Компании были выделены следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы  по убыванию значимости):

1. Высокая мотивация персонала  на достижение результата, поставленных  задач.

2. Использование современных  технологий.

3. Хорошая репутация фирмы  среди клиентов.

4. Качество предлагаемых  услуг.

5. Высокая квалификация  персонала.

6. Развитые технологии  сбора и анализа информации  о рынке.

7. Отлаженная работа системы  управления.

8. Наличие полной информации  по рынку.

9. Наличие финансовых  ресурсов для решения новых  задач.

10. Четкий финансовый учет  доходов и расходов.

11. Высокая квалификация  управленческого персонала.

12. Современные технологии  и производственные мощности.

Исходя из анализа рынка, "Атлант" можно отнести к  фирмам, вынужденным ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников. Генеральный директор понимает ценность персонала и основное внимание уделяет мотивации сотрудников.

Степень развития туристского  рынка нашего региона, сложность  работы на нем во многом диктуются  особенностями конкурентной среды  туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

Анализ конкурентов и  выработка конкретных действий в  отношении главных соперников часто  приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны  конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно  сориентироваться на то, где конкурент  слабее. Таким образом, предприятие  может расширить собственные  преимущества в конкурентной борьбе. Так как услуги воспринимаются очень  индивидуально, зависят от того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов. Результаты анализа показывают:

· где сильные места  у конкурентов и где они  слабее;

· чему конкуренты отдают предпочтение;

· как быстро можно ожидать  реакции конкурентов;

· какие существуют барьеры  для выхода на рынок;

· каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. На которой было бы видно реальное положение данной тур фирмы на конкурентном рынке.

Анализ рыночных возможностей туристского предприятия завершается  этапом, имеющим не только исключительное значение с точки зрения успешной организации деятельности в соответствии с маркетинговой концепцией, но и  обладающим огромной чисто практической ценностью. Дело в том, что в системе  рыночной экономики направления  деятельности любой фирмы определяет потребитель, который приобретает туристский продукт по своему собственному усмотрению, и тем самым указывает продавцу, что необходимо предлагать на рынке. Туристское предприятие, предлагающее услуги, которые эффективно удовлетворяют нужды и запросы клиентов, будет щедро вознаграждено. И наоборот, тот, кто не сумеет добиться этого, будет наказан потерей потребителей со всеми вытекающими отсюда последствиями. Именно поэтому изучение потребителей в такой специфической сфере как туризм можно назвать важнейшим направлением маркетинговых исследований. Исследование потребителей, выявление основных мотивов приобретения туристских услуг и анализ потребительского поведения вооружает руководителей и специалистов фирмы мощным арсеналом, без которого невозможна успешная деятельность на современном рынке, а именно -- знанием своего клиента. "Знать своего клиента" -- основной принцип маркетинга.

Правильное понимание  потребителей предоставляет туристской фирме возможности:

- прогнозировать их потребности;

- выявлять услуги, пользующиеся  наибольшим спросом;

- улучшать взаимоотношения  с потенциальными потребителями;

- приобретать доверие  потребителей за счет понимания  их запросов;

- понимать, чем руководствуется  потребитель, принимая решение  о приобретении туристских услуг;

- выяснять источники информации, используемые при принятии решения  о покупке;

- устанавливать, кто и  каким образом оказывает влияние  на выработку и принятие решения  о приобретении туристского продукта;