Маркетинговая характеристика и анализ планирования маркетинга на ЗАО «ОРЕЛСЕЛЬПРОМ»

В качестве управляющей системы  в процессе управления маркетингом (субъектами управления) выступают  руководство сельскохозяйственного  предприятия и его служба маркетинга. В компетенцию руководства входит следующее:

- определение сферы деятельности (растениеводство, животноводство, переработка и так далее), территориальных границ деятельности, вида собственности и т.д.;

- постановка общих целей предприятия (объем производства, продаж, занятие определенной доли рынка и т.п.);

- формирование корпоративной культуры - единой системы ценностей, норм и правил деятельности, которые должны знать и соблюдать все работники. [6] 

Руководство принимает также  решение о роли маркетинга в системе управления предприятием. Если маркетинг признается в качестве концепции управления, часть принципиально важных управленческих функций делегируется службе маркетинга, которая принимает следующие решения: определение целей агромаркетинга, выбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга, контроль маркетинговой деятельности.

Агромаркетинговая среда может быть условно поделена на микросреду маркетинга предприятия и его макросреду.

Микросреда агромаркетинга предприятия сельского хозяйства включает в себя таки элементы, с которыми оно непосредственно, каждодневно сталкивается в своей деятельности: поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники (торговые посредники, организации, осуществляющие транспортировку и хранение продукции, финансово-кредитные учреждения, рекламные агентства и др.), контактные аудитории и целевые клиентурные рынки.

Совокупность факторов, оказывающих  широкомасштабное, глобальное воздействие, как на деятельность самого предприятия, так и на другие элементы микросреды - это и есть макросреда маркетинга. К ним относятся политико-правовые, экономические, научно-технические, природно-климатические, демографические и культурные факторы.

С точки зрения предприятия  сельского хозяйства маркетинговая среда может рассматриваться как совокупность внутренней и внешней сред, причем первая является управляемой, об управлении второй можно говорить лишь с большими оговорками.

Основным инструментом воздействия  руководителя предприятия и его  маркетинговой службы на окружающую среду, том числе на целевой рынок, является комплекс маркетинга. И здесь  речь идет в первую очередь об инновационной  деятельности предприятия сельского  хозяйства и планировании производственного  и товарного ассортиментов, формировании ценовой политики, построении системы  маркетинговых коммуникаций, включающей рекламу, паблик рилейшнз, стимулирование сбыта и личные продажи.

Маркетинг на предприятии  сельского хозяйства - лишь часть  системы менеджмента (направляющая, формирующая, но часть). Если не будут  осуществляться все другие функции (управление производством, кадрами, разработка новых изделий и т.д.), то маркетинг  бесполезен. Доходы предприятия, которые  обеспечиваются использованием маркетинга, конечно предполагают и нормальную его прибыльность, т.е. выручка за проданную продукцию должна покрывать  все затраты и давать определенную прибыль для его дальнейшего  развития и удовлетворения самых  разных иных потребностей: от уплаты налогов  до создания специальных фондов. Иначе  агромаркетинг неэффективен. [3]

Хорошо работающие предприятия  имеют ясные и простые структуры, но любая организация может превратиться в неуправляемую, состоящую из конфликтующих  подразделений. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структур, так и их комплексности. Хорошие менеджеры дают своим  подопечным достаточно автономии, чтобы  те могли наиболее полно раскрыть свой талант. Но автономии не приведет к анархии, если она сочетается с  достаточным контролем.

Хороший менеджер должен не только планировать и организовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на целях агропромышленного предприятия. Необходимо воспитывать преданность, чтобы люди отождествляли себя с предприятием. Это облегчает руководство совместной работой. Важным аспектом управления является поощрение хорошей работы сотрудников. Как руководители, менеджеры должны обеспечивать продвижение подчиненных, которые в будущем могут стать руководителями.

Контроль означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнителя, проверка реального исполнения задач, решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.

Не следует путать понятия  «управление агромаркетингом» и  «управление службой агромаркетинга». Под первым понимается широкий комплекс мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное осуществление рыночной деятельности предприятия и достижение его основной цели: устойчивое и всестороннее удовлетворение потребителей и достижение на этой основе нормальной доходности и прибыльности. Иными словами, нужно так управлять исследованиями маркетинга, ассортиментной политикой, внедрением новых товаров, сбытом, рекламой и сервисом, чтобы сегодня и в перспективе товары и услуги сельскохозяйственного предприятия охотно покупали по ценам, обеспечивающим ему не только возмещение всех издержек, но и возможности нормального развития. Таким образом, управление агромаркетингом означает:

- верно поставить цели маркетинга, чтобы оптимально увязать возможности рыночной ситуации с научно-производственным, сбытовым и сервисным потенциалом предприятия. И здесь самое важное - правильная оценка состояния рынка и предприятия, хорошие методики расчета, верный прогноз тенденций развития маркетинговой среды;

- правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно организовать их для достижения указанных целей. Если, выводя на рынок новый товар, предприятие запоздало с рекламной компанией, следовательно, имеет место низкое качество планирования маркетинга. Когда представители предприятия шлют тревожные сообщения о том, что они не успевают обслуживать клиентов в срок, это означает, что плохо организована их сеть с точки зрения сервисных задач.

- разработать наиболее оптимальную систему маркетинга, обеспечивающую полное удовлетворение потребителей и достижение целей агропромышленного предприятия.

- эффективно контролировать, анализировать и оценивать всю маркетинговую деятельность предприятия, постоянно корректируя ее цели, средства и методы.

 

1.3 Система планирования маркетинговой деятельности

 

Планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации  планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных  компаний различен: иногда он лишь немного  шире плана деятельности отдела сбыта. Отдельные организации вообще могут  не иметь плана маркетинга, как  цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций  может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений  ее развития. В общем случае можно  говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и  тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных  планов маркетинга.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует  сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению. [2]

План маркетинга разрабатывается  для каждой стратегической хозяйственной  единицы организации и с точки  зрения формальной структуры обычно состоит из следующих разделов: аннотация  для руководства, текущая маркетинговая  ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегия маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая  аннотация главных целей и  рекомендаций, включенных в план.

Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который  описывает целевой рынок и  положение организации на нем.

Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором  указываются главные опасные  возможности, с которыми продукт  может столкнуться на рынке. Оценивается  потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи  с неблагоприятными тенденциями  и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести  продукта или даже к его гибели.

Маркетинговые цели характеризуют  целевую направленность плана и  первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все  из них можно определить таким  образом.

Маркетинговая стратегия  включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для  каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые  продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий, иногда называемая просто программой, детальная  программа, в которой показано, что  должно быть сделано, кто и когда  должен выполнять принятые заказы, сколько это будет стоить, какие  решения и действия должны быть скоординированы  в целях выполнения плана маркетинга.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

- программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга;

- программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и, прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров;

- программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности.

На взгляд отечественных  маркетологов, наибольший интерес для руководителей предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.

Обычно в программе  кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия  программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые  должны осуществить маркетинговые  и другие службы организации, чтобы  с помощью выбранных стратегий  можно было достичь цели маркетингового плана.

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые  величины доходов, затрат и прибыли. Затраты определяются как сумма  издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

В практике используются различные  методы определения бюджета маркетинга; рассмотрим наиболее распространенные:

- «Финансирование от возможностей». Этот метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг;

- Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике;

- Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов;

- Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга. [4]

Раздел - контроль - характеризует  процедуры и методы контроля, которые  необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Измерение  успешности выполнения плана может  осуществляться и для годового интервала  времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы  характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное  же различие между ними заключается  в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

Планирование маркетинга все шире применяется многими  фирмами в РФ, хотя и встречает  немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. Таким  фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что  наблюдалось в большинстве случаев. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной  структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и  т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует.