Лекция по "Маркетингу"

Итак, следует еще  раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет  к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала  затруднительно. К ним можно отнести  личностные качества сотрудника, необходимые  для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу и т.п. 

 

 

6. Имидж работодателя как целостное устойчивое представление трудоустроенных и потенциальных работников об организации как месте применения своих способностей к труду.

В современных условиях положительный  имидж организации как работодателя может обеспечить компании следующие  преимущества:

·        сокращение временных и финансовых затрат организации на поиск персонала: при прочих равных условиях потенциальные работники с большим желанием откликаются на вакансии привлекательных компаний, при этом могут иметь место ситуации заблаговременного оставления резюме на случай открытия вакансии;

·        привлечение работников более высокой квалификации: при наличии большого числа поступающих резюме компания может выбрать кандидатов, обладающих более высоким уровнем квалификации;

·        повышение эффективности труда: работники с большим вовлечением и отдачей будут трудиться в компании, к которой они хорошо относятся;

·        повышение дисциплины труда: благоприятное отношение к организации препятствует совершению работниками хищения, мошенничества, иных дисциплинарных проступков;

·        снижение текучести кадров: положительный имидж организации может удерживать работников от перехода в другие компании, закрепляя их положение в определенной организации;

·        экономия на оплате труда: в ряде случаев люди готовы работать за меньшие деньги в привлекательной компании, нежели получать более высокую заработную плату в компании, которую они недолюбливают.

При этом негативный имидж  влечет противоположные последствия: усложняет процедуру поиска и  найма сотрудников, удержания работников в организации, необходимость предложения  более высокой заработной платы  и т.д. При этом люди достаточно активно  делятся информацией об организациях с неблаговидным имиджем, существуют даже так называемые черные списки на сайтах, где сотрудники делятся  своим мнением о нынешних и  бывших работодателях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Принципы МП. Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

1. Производство и последующая продажа товаров должны осуществляться с потребностями и желаниями потребителя, а также соотв текущ рыночн ситуации и производств, финансовым возможностям компании.
2. Цель компании- не только собств благополучие, но и возможно более полное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии продукции совр технич уровню.
3. Эффективная реализация товаров и услуг на конкретно опред рынках планового объема в конретн время.
4. Постоянное улучшение и обновление ассортимента выпускаемых и реализуемых товаров.
5. Единство маркетинговой стратегии, а также тактики воздействия на формирование и стимулирование потребностей покупателей.

Информационная  функция состоит в создании информационной базы для кадрового планирования. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно:  
 
-учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; 
-учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда; 
-аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций); 
-информационные сообщения служб занятости (бирж труда); 
-специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом; 
-рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов; 
-беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.

 

Коммуникационная  функция маркетинга персонала нацелена на установление и реализацию путей удовлетворения потребности предприятия в персонале, а также, формирование позитивного имиджа организации.  
 
Коммуникационное пространство включает: 
— работников организации, которые представляют организацию и служат носителями ее имиджа; 
— внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем; 
— общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.

 

Основные  функции:  
 
• участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение 
эффективной работы и равномерной загрузки персонала. Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах; 
• проводит собеседование с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу. Осуществляет подбор и отбор новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов; 
• совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников; 
• организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с должностными лицами и руководителями низшего звена. Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников; 
• ведет личные дела работников. Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих. По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.

Предпосылки эффективного подхода заключаются в следующем:

1. Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы.
2. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам.
3. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.
4. Наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Условия эффективных коммуникаций — время и качество информации, а не ее количество.

8.Качественная и  количественная потребность в  персонале

  Оба эти вида потребности в  практике планирования численности  рассчитывают в единстве и  взаимосвязи.  
 
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. 
 
Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность — это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.

Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
• методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;
• стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
• методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей предприятия и производства работ.  
 
Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

Качественная потребность  в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

• организационной структуры управления;
• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

 

 

9. Источники покрытия потребности  в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в  персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей  покрытия дополнительной потребности  в персонале по степени участия  организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две  разновидности: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

 

 

 

 

 

 

 

10. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ — располагаемые в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые возможности, характеризуемые количеством трудоспособного населения, его профессионально-образовательным уровнем, другими качественными характеристиками.

Персонал организации  делится на две категории : производственный и управленческий.

Определение потребности в персонале. Различают текущую и перспективную потребность в рабочей силе.

Процесс набора и отбора персонала

Набор и отбор - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора и отбора зависит вся последующая  деятельность по управлению человеческими  ресурсами.

Процесс отбора заключается подписанием  контракта.

Управление процессом адаптации

Управление трудовой адаптацией состоит в ускорении процесса адаптации и снижения негативных моментов, ее сопровождающих. Со стороны  работника адаптация может быть активной, когда человек активно  стремится воздействовать на среду, изменить ее или пассивной, когда  работник не стремиться воздействовать на среду.

Выделяют два направления  трудовой адаптации :

·   первичную адаптацию - первоначальное вхождение в трудовую деятельность;

·   вторичную адаптацию - последующее приспособление в процессе служебно-профессионального продвижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Исследование внешней и внутренней среды организации 
 
Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов.  
 
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями. Макросреда включает следующие основные элементы: 
1) демографическая среда; 
2) экономическая среда; 
3) технико-экологическая среда; 
4) природная среда; 
5) политическая среда; 
6) культурная среда.