Курс лекций по «Стратегическому маркетингу»

Условия успешной дифференциации

Для успешной реализации стратегии дифференциации необходимо выполнение следующих условий.

• Любая дифференциация должна представлять «ценность» для покупателя.
• Эта ценность может состоять либо в повышении эффективности использования (большее удовлетворение), либо в сокращении издержек потребления или использования.
• Ценность для покупателя должна быть достаточно высокой. чтобы он согласился уплатить ради нее повышенную цену.
• Фирма должна быть способна «защитить» свой элемент дифференциации. чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести.
• Повышение цены. приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.
• Наконец, если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы. чтобы добиться его известности.

Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей  и к снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой определенной рыночной силы. Тем самым частично нейтрализуется способность клиента торговаться. Дифференциация также защищает фирму от атак конкурентов, поскольку наличие элемента дифференциации уменьшает заменяемость товаров. Фирма-монополист относительно независима от действия соперников. Кроме того, дифференциация укрепляет позиции фирмы относительно поставщиков и товаров-заменителей. Именно такие конкурентные ситуации стремится создать стратегический маркетинг.

В ситуации монополистической конкуренции  фирма, предлагая дифференцированный товар, тем самым получает внешнее конкурентное преимущество. Приобретение «рыночной силы» защищает фирму и позволяет ей получать прибыли выше среднерыночных. Ее стратегическая цель поэтому состоит в том. чтобы эксплуатировать предпочтительный спрос, контролируя ценность и срок жизни элемента дифференциации.

Монополия

Такая конкурентная ситуация, как  и чистая конкуренция, представляет собой предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей. Как следствие его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора. Подобная ситуация наблюдается в фазе жизненного цикла. соответствующей введению товара на рынок, в зарождающихся секторах, характеризующихся технологическими инновациями.

Если монополия существует, фирма  в принципе владеет повышенной рыночной силой. В реальности ей быстро начинают угрожать новые фирмы, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими прибылями. Следовательно, важным фактором становится ожидаемая длительность монополии, зависящая от масштаба инновации и существования высоких барьеров входа для новых конкурентов. Вследствие быстрого распространения технологических нововведений монополии становятся все более эфемерными. В предыдущей главе были рассмотрены стратегические альтернативы и риски, связанные с инновационной монополией. Конкуренцию монополисту могут оказать и товары-заменители.

Более часты случаи государственной монополии, логика которых отличается от логики частных фирм. Это уже логика не прибыли, а общественного блага. Трудность при этом заключается в отсутствии рыночного контроля над служением общественным интересам, что способствует развитию централизованного управления, сконцентрированного скорее на собственных внутренних задачах. Данная проблема относится к сфере социального маркетинга, или маркетинга неприбыльных организаций.

Динамика конкуренции

Завершая анализ конкурентных сил, можно отметить, что рыночная сила и потенциальная прибыль могут изменяться в широких пределах в зависимости от ситуации на рынке. Коснемся двух предельных случаев, когда потенциал прибыли близок к нулю и, наоборот, очень высок. В первом случае будет наблюдаться такая ситуация:

— вход на рынок товара свободный;

— по отношению к клиентам и поставщикам действующие на рынке фирмы не имеют никакой способности торговаться;

— вследствие большого числа фирм-соперников конкуренция не ограничена;

— все товары схожи, и имеется  много заменителей.

Это идеальная модель совершенной конкуренции, столь дорогой экономистам. Для второго случая, с очень высоким потенциалом прибыли, ситуация противоположна:

— существуют мощные барьеры, блокирующие  вход новых конкурентов;

— конкуренты отсутствуют или слабы  и немногочисленны;

— покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;

• покупатели лишены возможности давления и не могут добиться понижения цены;
• поставщики не имеют достаточной возможности давления, чтобы добиться принятия повышенных издержек.

Это ситуация, идеальная для фирмы, которая в этом случае обладает очень высокой рыночной силой. Реальные рыночные ситуации, очевидно, лежат между этими предельными случаями, причем переплетение конкурентных сил благоприятствует то одной, то другой ситуации.

 

ТЕМА 5. Теория управления конкурентными преимуществами предприятия.

Конкурентное преимущество - это  те характеристики, свойства товара или  марки, которые создают для фирмы  определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является. таким образом. относительным., определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой  «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж. навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и  различную природу, часто оказываются несовместимыми.

Расширенная концепция соперничества

Введенная Портером расширенная концепция  соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции. с которой она сталкивается, но также от роли. которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. Именно взаимодействие данных пяти сил, определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка товара. Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку.

Угроза прихода новых конкурентов

Потенциальные конкуренты с большой  вероятностью прихода на рынок - это  угроза, степень которой фирма должна стремиться понизить и против которой она должна защищать себя, создавая барьеры входа. Потенциальные прямые конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:

Угроза товаров-заменителей

Товары-заменители - это товары, выполняющие  ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. По определению, товары-заменители, подпадают под понятие рынка, который охватывает «совокупность технологии для выполнения одной функции и для одной группы потребителей». Эти товары создают перманентную угрозу, поскольку замещение всегда возможно. Данная опасность может возрасти, например, в результате технологических достижений, изменяющих отношение качество/цена заменителя по сравнению с существующим на рынке товаром.

Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения качество/цена, должны стать объектом постоянного наблюдения. Особое внимание в этой связи нужно уделить издержкам перехода (реальным или психологическим), которые могут быть для покупателя весьма значительны, нивелируя тем самым эффект выигрыша по цене. Товары-заменители не всегда очевидны. Необходимо систематически осуществлять поиск товаров, которые удовлетворяют ту же основную потребность или выполняют ту же функцию. Такой поиск иногда может привести к отраслям, весьма далеким от исходной отрасли.

Возможность давления со стороны клиентов

Покупатели обладают определенной силой торговаться со своими поставщиками. Они могут влиять на потенциальную  рентабельность топ или иного  действия фирмы, заставляя фирму  снизить цену, требуя более обширных услуг, более благоприятных условий платежа или играя на существующей конкуренции. Уровень этой способности добиваться вы годных условии зависит от целого ряда факторов, например, от уровня конкуренции на рынке потребителя.

Возможность давления со стороны поставщиков

Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена  тем, что у них есть возможность повысить цены на свои поставки. снизить качество товаров или ограничить их объем. поставляемый конкретному клиенту. Сильные поставщики могут таким образом влиять на рентабельность действии клиентов, если клиенты неспособны скомпенсировать повышение издержек соответствующим повышением цены своих товаров.

Матрица конкурентного преимущества

БКГ, которая внесла большой вклад в расширение применения закона опыта, позднее предложила описывать конкурентную ситуацию с использованием двух главных измерений:

— важности удерживаемого конкурентного  преимущества (УКП);

— количества потенциальных источников дифференциации, ведущей к УКП.

В результате получается след. матрица .Каждому квадранту отвечает определенная конкурентная ситуация, требующая специфичного стратегического подхода. Данные ситуации соответствуют следующим видам производства: массовое, специализированное, фрагментированное, тупиковое.

Матрица конкурентного  преимущества.

Источники конкурентного  преимущества	Важность конкурентного  преимущества
	Низкая	Высокая
Многочисленные	Фрагментация	Специализация
Немногочисленные	Тупик	Массовый выпуск

Массовое производство свойственно секторам, где источники дифференциации малочисленны, но конкурентное преимущество, создаваемое за счет масштабов выпуска, очень велико, в том смысле, что оно ведет к большому разрыву по издержкам между конкурентами. Это типично для ситуаций, когда проявляются эффекты опыта и масштаба и где большая доля рынка - ценный актив. Рентабельность тесно связана с долей рынка.

Специализация наблюдается там, где много источников дифференциации, сообщающих высокое значение УКП. Это рассмотренная выше ситуация монополистической конкуренции. Товары имеют отличительные особенности, важные для покупателей, которые готовы платить за них повышенную цену. В таких случаях эффект масштаба не дает решающего преимущества; рентабельность определяют уровни дифференциации и специализации. Доля рынка в целом мало что дает; критичной является доля в определенном сегменте или в нише, даже если их объем невелик.

Во фрагментированных секторах источников дифференциации между конкурентами много, но ни одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами. Размер фирмы не ведет к значительной экономии, и доминирующая доля рынка не означает более низких издержек. Наоборот, рост издержек и сложности ограничивает размер фирмы. Хорошим примером фрагментарности рынка служат многие фирмы в сфере услуг.

Методы оценки конкурентоспособности  объектов.

Нормирование – это анализ состояния  параметров (объектов нормирования) системы. Норма  - это максимально или минимальное допустимое значение объекта управления.

Нормирование и другие виды анализа могут проводиться с помощью следующих методов:

1. Расчетно-аналитические методы, к ним относится:

а)нормативных метод – расчет от обратного, от того достижения, который  необходимо достигнуть (показатели качества, уровень роста спроса и т.д).