Эффективность маркетинговои службы в повышении конкурентоспособности предприятия

• социальных - структура населения, морально-эстетические ценности общества, отношения членов общества между собой, конкуренция и т.д.;
• экономических - ВНП, располагаемый продукт, дискреционный доход;
• научно - технических - уровень научно-технического прогресса и чувствительность к нему рынка;
• нормативно - правовых - законодательство, нормативные акты. [5, c.27]

Если предпринимательский  климат позволяет предприятию успешно  действовать в выбранной области  бизнеса, то деятельность маркетинговой  службы должна быть сосредоточена на товарном рынке, на котором будет  или уже работает предприятие. Определяя основные направления политики по выходу предприятия на рынок со своей продукцией, необходимо иметь в виду следующие варианты:

• приращение доли на рынке;
• сохранение доли, установленной ранее;
• уменьшение доли.

Выбор того или иного  направления зависит от решения многих вопросов, и прежде всего от внутренних возможностей предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции. Но чтобы перейти к выяснению своих возможностей, хозяйствующий субъект должен знать, как будет складываться спрос на нее, какова будет его эластичность в связи с изменением цены и как повлияет эластичность на выручку предприятия, а также, каким будет предложение.

1.2 Роль маркетинговой службы  в повышении конкурентоспособности предприятия

Повышение конкурентоспособности  предприятия - планомерный и скоординированный процесс работы всех структурных составляющих, входящих в организационную структуру. Но особое место в этом процессе отводиться маркетинговой службе как двигателю продаж, формирующему положительный имидж продукции и предприятия в целом.

Влияние маркетинговой службы на повышении конкурентоспособности предприятия возможно лишь в случае соответствия ее структуры и функций определенным требованиям.

Повышение конкурентоспособности  предприятия требует от маркетинговой  службы значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру. [6, c.141]

При организационном  построении маркетинговых служб  важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

При прочих равных условиях, чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше уровень конкурентоспособности.

Также для успешного повышения конкурентоспособности предприятия в структуру организации в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения, функции которого в большей степени возлагаются на службу маркетинга.

Так как конкурентоспособность  предприятия зависит от рынков сбыта, структура маркетинговой службы должна соответствовать характеристикам рынка (однородности, дифференцированности и др.), направленность организационной структуры фирмы на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

Влияние маркетинговой службы на конкурентоспособность  предприятия невозможно без взаимодействия с другими функциональными компонентами фирмы. К таким структурным компонентам предприятия можно отнести:

1. коммерческий отдел;

2. финансовый отдел;

3. юридическая служба. [7, c.248]

Рассмотрим точки соприкосновения  маркетинговой службы с названными отделами и службами предприятия в процессе выработки конкурентных преимуществ.

Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и  компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

Отдел маркетинга имеет  непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей. [8, c.163]

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д.

Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей,  а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.

Таким образом, роль маркетинговой  службы в повышении конкурентоспособности  предприятия очевидна, в виду рода ее деятельности.

1.3 Методы оценки эффективности  маркетинговой службы

Оценка эффективности  маркетинговой деятельности – непременная  составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения  предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально  важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции. 
Определение эффективности маркетинговых мероприятий имеет очень важное значение, особенно на стадии принятия решения о проведении конкретного мероприятия. Здесь возникает вопрос о методиках определения эффективности маркетинговых мероприятий на стадии планирования.

Проблема определения  экономической эффективности маркетинговой  деятельности преследует две цели:

1. обосновать эффективность маркетинговой деятельности на стадии разработки или принятия решения; выбор оптимального варианта;
2. определение конечной эффективности маркетинговой деятельности после окончания определенного периода времени, исходя из фактически достигнутых результатов.

Определение экономической  эффективности маркетинговой деятельности необходимо также для того, чтобы  выявить факторы, влияющие на показатель эффективности маркетинговой деятельности, их взаимозависимость, если она есть, характер их влияния на показатель эффективности, выявить резервы повышения эффективности.

Разработка методов оценки эффективности деятельности маркетинговой службы предполагает получение следующих результатов:

1. необходимость информации;

2. сроки сбора информации;

3. периодичность сбора информации;

4. способ, формат, уровень агрегирования информации. [8, c.174]

Системы оценки успешности маркетинговой  деятельности разрабатываются для  того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании.

Анализ сбыта предполагает разбиение  совокупных данных о продажах па такие  категории, как товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории и размер заказа. Цель анализа — определить сильные и слабые области; например, товары с наибольшим и наименьшим объемом продаж, покупатели, па которых приходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое и самое низкое качество работы.

Важным решением при  разработке системы анализа сбыта  фирмы является выбор объектов анализа. Большинство компаний объединяет данные в следующие группы:

• географические области - регионы, округи и сбытовые территории;
• продукт, размер упаковки и сорт;
• покупатели - по типу и размеру;
• сбытовые посредники - например, по типу и/или размеру фирмы розничной торговли;
• метод сбыта - почта, телефон, сбытовой канал, Интернет, прямые продажи;
• размер заказа - менее 10000 тенге, 10000-30000 тенге и т.д.

Первый шаг анализа  сбыта по территориям состоит в том, чтобы решить, какую географическую единицу использовать для контроля. Обычно такой единицей является округ, поскольку округа можно объединить в более крупные блоки, такие как сбытовые территории, и, кроме того, он является географической областью, для которой доступны многие виды информации, такие как численность населения, уровень занятости, доходов и объем розничных продаж. Аналитики могут сравнить фактические объемы продаж (полученные из счетов-фактур компании) в округе с нормативами, например с квотой на продажу, которая учитывает такие факторы, как рыночный потенциал и объем сбыта за прошлый год с учетом инфляции. После этого они могут обратить особое внимание на территории, не достигшие нормативных показателей. [9, c.68]

Анализ продаж товара особенно полезен, когда он применяется  одновременно с анализом по размерам заказов и по сбытовым территориям. Используя такой анализ, менеджерам часто удается точно определить существенные возможности и разработать особую тактику, чтобы воспользоваться ими. Например, анализ, проведенный одной фирмой, выявил, что продажи одного из ее наиболее прибыльных продуктов снизились на всех азиатских сбытовых территориях. Дальнейшее исследование показало, что региональный производитель агрессивно продвигает недавно модифицированный продукт, используя сниженные цены. Анализ продукта конкурента выявил его сомнительную надежность в определенных условиях эксплуатации. Продавцы использовали эту информацию, чтобы решить проблему сбыта. [10, c.115]

Анализ сбыта по размерам заказа может определить, какие заказы (на какую сумму) не являются прибыльными. Например, проблема той или иной степени важности существует в том  случае, если некоторые покупатели часто размещают мелкие заказы, которые требуют внимания продавцов и которые нужно обрабатывать, комплектовать и отправлять. [11, c.54]

Анализ по размерам заказа определяет продукты, сбытовые территории и типы и размеры покупателей, для которых  характерно преобладание мелких заказов. Результатом такого анализа может стать установка минимального размера заказа, взимание дополнительной платы за мелкие заказы, обучение торговых представителей, нацеленное на создание более крупных заказов, и исключение некоторых клиентов.

Аналитики используют процедуры, подобные тем, что описывались ранее, чтобы проанализировать распределение своих продаж по покупателям. Такой анализ обычно показывает, что относительно маленький процент покупателей обеспечивает большой процент объема продаж.

Факторы объема продаж/доли рынка. Объем продаж и доля рынка  являются функциями ряда первичных  определяющих факторов. Для потребительских  товаров эти факторы включают эффективное распределение, относительную  цену, сохранение или изменение восприятия одной или нескольких существенных для потребителей характеристик продукта по сравнению с продуктами конкурентов и размещение товаров на полках магазинов.

Чтобы выявить эффективность маркетинговой деятельности предприятия, обычно требуется проведение маркетинговых исследований, основанных на самой свежей, актуальной маркетинговой информации.

Своевременность является ключевым критерием при разработке системы оценки эффективности маркетинговой  деятельности. Менеджеры чаще отслеживают  информацию об эффективности - не важно, касается ли она продаж, прибылей или расходов - с определенной периодичностью, поскольку у них нет времени или надобности оценивать эффективность по каждой позиции ежеминутно.