Исследование управления сбытом на примере ЗАО «Торговый дом «Ярославский речной порт»

В структуре выручки  от продаж ЗАО ТД «ЯРП» в рассматриваемых периодах доминирует выручка от продажи угля (70,98 и 64,14% соответственно). На втором месте по удельному весу в структуре выручки находится речной песок (23,86 и 30,84% соответственно), затем следует щебень (5,16 и 5,01 %).

Итак, обобщая результаты анализа можно отметить следующее.

Динамика сбыта продукции  ЗАО ТД «ЯРП» в 2012 году была благоприятной по сравнению с предыдущим годом. Рост выручки составил +23 243 тыс. руб.в абсолютном выражении, что соответствует увеличению товарооборота на  35 049 тонн. В структуре товарооборота предприятия доминирует речной песок (порядка 75% товарооборота 2012 г.), однако в связи с низкой отпускной ценой данного товара, в структуре выручки предприятия доминируют поступления от реализации угля (порядка 64% выручки 2012 г.).  Динамика 2012 года свидетельствует о снижении товарооборота по речному песку и увеличению объемов продаж угля и щебня, что во многом обусловлено усилившейся рыночной конкуренцией. Учитывая возрастающий спрос на территории г. Ярославля и близлежащих областей на речной песок, как основной материал при строительстве, реализация данного материала  представляется весьма перспективной. В связи с этим предприятию  можно порекомендовать проанализировать  производственные мощности, свое рыночное окружение и сбытовую политику для того, чтобы увеличить сбыт речного песка и тем самым мобилизовать резервы увеличения товарооборота и выручки от продаж.

Анализ реализации продукции  тесно связан с выполнением договорных обязательств по поставкам продукции, поэтому следующим этапом анализа  реализации продукции ЗАО ТО «ЯРП» является оценка степени выполнения данных обязательств.

К основным потребителям ЗАО ТД «Ярославский речной порт» относятся:

1. МУП «Городское дорожное управления» (песок, щебень)
2. МУП «Спецавтохозяйство по уборке города» (Песок)
3. МУП «Домостроительный комбинат» (Песок)
4. ЗАО «Железобетон» (Песок, щебень)
5. ООО «Ярославский завод строительных конструкций» (Песок, щебень)
6. ОАО «Вологодское ДСУ-1»  (Песок, щебень)
7. ОАО «АБЗ-1» (Песок)
8. ОАО «Ярославский речной порт» (Дизельное топливо)
9. Департамент топлива, энергетики и регулирования тарифов Ярославской области (Уголь)
10. ГУП «Яравтодор» (Песок, щебень)
11. ООО «Вега-Автодор» (Песок)
12. ОАО «Транснефтепродукт» (Песок)
13. ОАО «Ярбетондоставка» (песок, щебень)
14. «Угличский гортопсбыт» (уголь) и др. организации

Составим матрицы слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей для ЗАО ТД «ЯРП» (см. таблицы 2-5).

Таблица 2. - Матрица SWOT анализа: SO- стратегия

SO- стратегия	Список сильных сторон организации 1.Качество предлагаемой продукции 2.Квалифицированный персонал 3.Цены не выше чем у конкурентов 4.Постоянный запас сырья 5.Сплоченность коллектива 6.Хорошая репутация 7.Постоянный ассортимент продукции
Благоприятные условия для развития бизнеса. 1.Выход на новые рынки  2.Востребованность со стороны  населения  3.Получение новых заказов от  Администрации Ярославской области.	Сильные стороны для достижения цели 1.Использование хорошей репутации  для получения гос. Заказов. 2.Соотношение цены и качества  предлагаемой продукции приведет  к увеличению прибыли предприятия  и позволит сохранить положительную  репутацию.

Таблица 3. - Матрица SWOT анализа: ST – стратегия

ST – стратегия	Список сильных сторон организации 1.Качество предлагаемой продукции 2.Квалифицированный персонал 3.Цены не выше чем у конкурентов 4.Постоянный запас сырья 5.Сплоченность коллектива 6.Хорошая репутация 7.Постоянный ассортимент  продукции
Неблагоприятные  условия для  развития бизнеса. 1.Удорожание продукции.  2.Ненадежные не постоянные поставщики. 3.Большая конкуренция. 4.Органы власти создают административные  барьеры. 5.Кредитные обязательства перед банками.	Использовать сильные стороны  организации для снятия угроз  внешней среды Использование собственной материально-технической  базы. Запас сырья на складе.

 

Таблица 4. - Матрица SWOT анализа: WO-стратегия

 

WO-стратегия	Список слабых сторон организации 1.Недостаток собственных оборотных  средств 2.Система работы персонала 3.Слабо развитый маркетинг
Возможности благоприятные условия                    1.Работа с персоналом 2.Увеличение доли рынка 3.Увеличение ассортимента 4.Государственные программы 5.Рост платежеспособности нашего  предприятия	Список действий по использованию  возможностей внешней среды для  усиления организации.  Увеличение доли рынка приведет  к повышению конкурентоспособности  и повышению оборотных средств.

 

Таблица 5 . -Матрица SWOT анализа: WT-стратегия

 

WT-стратегия	Список слабых сторон 1.Недостаток собственных оборотных  средств 2.Система работы персонала 3.Слабо развитый маркетинг
Неблагоприятные условия для развития бизнеса 1.Удорожание продукции.   2.Ненадежные не постоянные поставщики 3.Большая конкуренция 4.Органы власти создают административные  барьеры. 5.Кредитные обязательства перед  банками.	Прописать какие ситуации для организации  губительны и пытаться их избежать. Отсутствие продукции  -  должен быть постоянный запас  на складе. Ненадежные поставщики – организация сама может осваивать рынок.

Результаты SWOT-анализа позволяют сделать вывод о том, что ЗАО «Торговый дом «Ярославский речной порт» имеет достаточно возможностей со стороны рынка и сильных сторон внутри предприятия для продолжения деятельности в существующей отрасли, и формирования стратегических альтернатив, направленных на достижение существенного роста продаж на ближайшие годы.

При работе организациями-потребителями  ЗАО ТД «ЯРП» использует нулевой (продажа намытого силами предприятия песка) или одноуровневый (поставка угля от производителя до организации-потребителя) каналы сбыта.

Дилерская сеть у предприятия  отсутствует, однако создание фирм-дилеров  в других областях позволяет существенно  увеличить сбыт продукции ЗАО  ТД «ЯРП».  Кроме того, можно порекомендовать создание специализированной розничной организации, активно работающей по сбыту продукции населению с соответствующей рекламной поддержкой.

У предприятия отсутствует  долгосрочная сбытовая стратегия; планирование сбыта осуществляется исключительно исходя из поступающих от имеющихся клиентов заказов. Создание маркетинговой службы на предприятии позволит разработать взвешенную маркетинговую стратегию и планы мероприятий по ее реализации, что  позволит потенциально увеличить объем и рынки сбыта продукции ЗАО ТД «ЯРП». 

В целом, анализ реализации продукции и стратегии маркетинга ЗАО ТД «ЯРП» свидетельствует о наличии ряда недостатков управления сбытом на предприятии. В их числе можно назвать следующие:

• негативная динамика товарооборота по стратегически важному для предприятия товару – речному песку – в 2012 году. Учитывая возрастающий спрос на территории г. Ярославля и близлежащих областей на речной песок, как основной материал при строительстве, и высокую рентабельность продаж данного товара,  реализация данного материала представляется весьма перспективной. Увеличение сбыта речного песка   - существенный резерв увеличения товарооборота и выручки от продаж.
• невыполнение договорных обязательств по поставке продукции, которое привело к недополучению выручки от продаж в размере 5,4 млн. руб. Данная величина может являться резервом роста выручки от продаж при условии соблюдения договорных обязательств.
• заключение договоров с покупателями на льготных условиях оплаты, предусматривающих отсрочки оплаты.  Необходимо принять меры по оптимизации условий расчетов и конкретизации сроков оплаты в договорах.
• снижение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей в 2012 году по сравнению с предыдущим. Рост периода погашения кредиторской задолженности. Превышение периода погашения дебиторской задолженности над периодом погашения кредиторской задолженности, что свидетельствует предоставлении больших отсрочки по оплате дебиторам, чем предоставленные кредиторами. Такая ситуация не выгодна для ЗАО ТД «ЯРП» и требует оптимизации сроков расчетов  с дебиторами.
• отсутствие практики предоставления скидок покупателям за досрочную оплату.
• отсутствие штрафных санкций за несвоевременную оплату в хозяйственных договорах.
• использование узкого сбытового канала (нулевого и  одноуровневого).
• отсутствие долгосрочной стратегии сбыта.
• отсутствие дилерской  и дистрибьютерской сети, а также специализированного подразделения по работе с населением.
• слабая маркетинговая стратегия, отсутствие подразделения маркетинга, недостаточная рекламная компания.
• недостаток источников собственных средств, активное кредитование, приводящее к росту затрат и как следствие – к снижению прибыли предприятия.

Обобщая результаты проведенного исследования управления сбытом на ООО  ТД «Ярославской речной порт» можно сделать следующие выводы. Основным видом деятельности рассматриваемой организации является продажа нерудно-строительных материалов (речной песок, каменный уголь, щебень различных фракций), благодаря чему на сегодняшний день организация достаточно известна на Ярославском рынке.

Для количественной характеристики сбыта продукции ЗАО ТД «Ярославский речной порт» проведен анализ структуры и динамики товарооборота и выручки от продаж предприятия. Динамика сбыта продукции ЗАО ТД «ЯРП» в 2012 году была благоприятной по сравнению с предыдущим годом. Рост выручки составил +23 243 тыс. руб.в абсолютном выражении, что соответствует увеличению товарооборота на  35 049 тонн. В структуре товарооборота предприятия доминирует речной песок (порядка 75% товарооборота 2012 г.), однако в связи с низкой отпускной ценой данного товара, в структуре выручки предприятия доминируют поступления от реализации угля (порядка 64% выручки 2012 г.).  Динамика 2012 года свидетельствует о снижении товарооборота по речному песку и увеличению объемов продаж угля и щебня, что во многом обусловлено усилившейся рыночной конкуренцией. Учитывая возрастающий спрос на территории г. Ярославля и близлежащих областей на речной песок, как основной материал при строительстве, реализация данного материала  представляется весьма перспективной. 

Анализ реализации продукции  тесно связан с выполнением договорных обязательств по поставкам продукции. Так, проведенный анализ выполнения плана по поставкам угля показал, что план 2012 года не был выполнен. Недопоставленными остались 3758 тонн угля, что при средней отпускной цене  1 тонны в 2012 году 1430 руб. эквивалентно недополученной выручке от продаж в размере 5 373 940 руб. Данная величина может являться резервом роста выручки от продаж при условии соблюдения договорных обязательств. Основными причинами невыполнения плана по поставке угля стала задержка или поступление не в полном объеме платежей потребителей угля, что может считаться внешней по отношению к ЗАО ТД «ЯРП» причиной. В тоже время анализ договоров показал, что с большинством потребителей угля договора заключены на льготных условиях оплаты.  Для ускорения взаиморасчетов и своевременного поступления средств в оплату за продукцию, руководству ЗАО ТД «ЯПР» необходимо проанализировать условия договоров поставки с потребителями угля и принять возможные меры по оптимизации условий расчетов и конкретизации сроков оплаты.

В отчетном году произошло  ускорение оборачиваемости запасов  ЗАО ТД «ЯРП» на фоне негативной динамики оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей. В целом период погашения дебиторской задолженности существенно больше периода погашения кредиторской задолженности. Это свидетельствует о том, что предприятие предоставляет большие отсрочки по оплате своим дебиторам, чем получает у своих кредиторов. Такая ситуация не выгодна для ЗАО ТД «ЯРП» и требует оптимизации сроков расчетов  с дебиторами. При этом предприятию следует использовать политику предоставления скидок за досрочную оплату и жестко оговаривать в договорах поставки сроки и порядок взаиморасчетов. Результаты SWOT-анализа позволяют сделать вывод о том, что ЗАО «Торговый дом «Ярославский речной порт» имеет достаточно возможностей со стороны рынка и сильных сторон внутри предприятия для продолжения деятельности в существующей отрасли, и формирования стратегических альтернатив, направленных на достижение существенного роста продаж на ближайшие годы.  При работе организациями-потребителями ЗАО ТД «ЯРП» использует нулевой (продажа намытого силами предприятия песка) или одноуровневый (поставка угля от производителя до организации-потребителя) каналы сбыта.   Дилерская сеть у предприятия отсутствует, однако создание фирм-дилеров в других областях позволяет существенно увеличить сбыт продукции ЗАО ТД «ЯРП».  Кроме того, можно порекомендовать создание специализированной розничной организации, активно работающей по сбыту продукции населению с соответствующей рекламной поддержкой.

 

2.3. Основные направления повышения  эффективности управления сбытом  на предприятии

В заключение сформулируем основные направления повышения  эффективности товародвижением  на ЗАО ТД «ЯРП»:

• формирование долгосрочных целей развития компании в терминах роста товарооборота и сбыта продукции;
• увеличение товарооборота по стратегически важному для предприятия товару – речному песку, как наиболее перспективному товару в учетом постоянного роста спроса.
• выполнение договорных обязательств по поставке продукции для целей увеличения выручки от продаж. Мобилизация имеющегося резерва роста выручки, связанного с недопоставкой продукции (5,4 млн. руб.).
• пересмотр условий действующих договоров с покупателями путем заключения дополнительных соглашений и  заключение новых договоров с покупателями на условиях, предусматривающих скидки за полную предоплату. Принятие мер по оптимизации условий расчетов и конкретизации сроков оплаты в договорах.
• увеличение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей. Сокращение периода погашения дебиторской задолженности до уровня, не превышающего период погашения кредиторской задолженности.
• внесение в договора поставки штрафных санкций за несвоевременную оплату товара.
• расширение сбытового канала путем организации дилерской  и дистрибьютерской сети, а также формирования подразделения, специализированного  на работе с населением.
• формирование в структуре штата организации подразделения маркетинга, разработка маркетинговой стратегии, соответствующей цели и миссии компании.
• пополнение источников собственных средств, прежде всего, за счет накопления нераспределенной прибыли для укрепления финансового состояния предприятия.
• увеличение рентабельности продаж  за счет увеличения долей наиболее рентабельных видов товаров (песок, щебень) в товарообороте компании.

 

 

 

Заключение

 

В целом, сбытовая функция  маркетинга - организация системы товародвижения; организация сервиса, организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта, формирование товарной и ценовой политики. Эта фyнкция мapкeтингa включaeт в ceбя вce тo, чтo пpoиcxoдит c тoвapaми в пpoмeжyткe вpeмeни пocлe eгo пpoизвoдcтвa и дo нaчaлa пoтpeблeния. Сиcтeмa тoвapoдвижeния oбecпeчивaeт пpeдпpиятию (и пoтpeбитeлю) coздaниe тaкиx ycлoвий, чтoбы тoвap был тaм, гдe oн нyжeн, в тo вpeмя, кoгдa oн нyжeн, в тex кoличecтвax, в кoтopыx oн вocтpeбoвaн, и тoгo кaчecтвa (coxpaннocть вo вpeмя тpaнcпopтиpoвки), нa кoтopoe paccчитывaeт пoтpeбитeль