Исследование конкурентной среды в масложировой отрасли (на примере ОАО “Саратовского Жирового Комбината”)

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему

Исследование конкурентной среды  в масложировой отрасли 

(на примере ОАО “Саратовского  Жирового Комбината”)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Изучение конкурентов  – это выявление основных фирм конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным  образом конкурирующих с предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.).

Понятие конкуренции, как  и маркетинга, многозначно, поэтому  универсального ее определения не существует. Конкуренция – соперничество, соревнование между товаропроизводителями на рынке за более выгодные условия  производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли.

Конкурентные тенденции  на развитом рынке существенно устойчивые и сильные. В реальности конкуренция  имеет сложную основу. Каждому  типу хозяйственных единиц присущи  свои особенности: у ведущих мощных монополий – это сила, у мелких фирм – гибкость, у специализированных компаний – приспособленность к особым сегментам и “нишам” рынка, у фирм–новаторов – преимущества первооткрывателей и т.д. В конкретных рыночных ситуациях решающее преимущество получает то одно, то другое качество.

Для участников рыночных отношений конкуренция ностит объективно принудительный характер, заставляя  их систематически применять новые  технологии, повышать производительность труда, снижать или сдерживать цены на производимые товары. Иначе говоря, конкуренция систематически заставляет снижать индивидуальные издержки производства, экономить ресурсы, добиваться наиболее рационального сочетания используемых факторов производства.

Важнейшим началом совершенствования  деятельности и процесса управления стратегическим маркетингом предприятия является проведения анализа его деятельности. Данный анализ осуществляется с помощью различных методов, а именно SWOT-анализ, анализ конкурентов по факторам 4P, метод функциональных карт.

Именно эти методы я использую в курсовой работе для изучения конкурентной среды масложировой отрасли на примере ОАО “Саратовского жирового комбината”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Глава 1. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе

1.1 Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее

Целью проведения маркетинговых  исследований позиции организации  в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой  для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли. Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего необходимо определить в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.¹

На рис. 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность  отрасли, и позиции данной организации  в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. появление новых конкурентов;
2. угроза замены данного продукта новыми продуктами;
3.   сила позиции поставщиков;
4. сила позиции покупателей;
5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Концепция  конкуренции

Кратко рассмотрим эти  конкурентные силы.

Существует понятие “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые  издержки выше, что обуславливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия  предприятиям отрасли, то последние  находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

 Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связанными с этим переключением.

3. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организации  данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях. дадут фирме возможность определить конкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.²

1.2. Выявление приоритетных конкурентов  и определение силы их позиции

 Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

Первый шаг в определении  приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в  конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер –  организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации  обычно бывают также лидерами в области ценовой политике, разработке новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Иногда ярко выраженного лидера в области не существует и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать в трех направлениях. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей,  или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стремится увеличить свою рыночную долю. В третьих, это постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов.³

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая  борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т. д.).

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю не принимая рискованных решений. Он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации действующие  в рыночной нише, обслуживают маленькие  рыночные сегменты, которые другие организации конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Ключевая идея действия в нише – высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск  от деятельности в одной нише стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса усиленных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.⁴

В том случае, когда  в отрасли существуют много отрасли  существует много организаций-конкурентов, отслеживание всех этих организаций  может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из выше изложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов – другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных “весовых категориях” и их интересы на рынке сильно не пересекаются.⁵

Другая концепция выделения  приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов  на продукты данной группы и на продукты- заменители.

Далее для уточнения  списка приоритетных конкурентов могут  проводиться  специальные маркетинговые исследования. Затем определяются цели рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной деятельности, Обеспечение технологического лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.). Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых ими рыночных стратегий.

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно  рекомендовать проводить в следующих  направлениях:

1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Очевидно, что эти три  направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование.

1.3. Исследование конкурентоспособности  организации, продуктов и эффективности  маркетинговой деятельности

При изучении конкурентоспособности  продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие “атрибут” включает не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристики способа применения продукта и его пользователей

Для составления полного  списка атрибутов может использоваться решетка Келли. Респондентам вначале дается пачка карточек, содержащих названия марок исследуемых товаров. Из этой пачки изымаются карточки с неизвестными для респондента марками. Из оставшихся карточек случайным образом выбираются три карточки. Респондента просят выбрать две наиболее знакомые ему марки и описать, чем они похожи друг на друга и чем они отличаются от третьей марки. Далее респондент ранжирует оставшиеся марки на основе выявленных им атрибутов. Для каждого респондента данные процедуры повторяются несколько раз. В одном из вариантов данного метода выбираются и сравниваются только две марки.⁶