Формування маркетингової стратегії підприємства

Ця матриця була розроблена у 1970-х  роках консультативною фірмою «Мак Кінсі» для компанії «Дженерал Електрик» і тому має подвійну назву «Мак Кінсі\Дженерал Електрик». Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці привабливості  окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У – привабливість  галузі. Кожна з цих координат  визначається з врахуванням декількох параметрів (рис. 1.3.).

 

		Конкурентна позиція
		добра	середня	слабка
Привабливість галузі	Висока	Переможець	Переможець	«Знак питання»
	Середня	Переможець	Середній бізнес	Що програє
	Низька	Виробник прибутку	Що програє	Що програє

 

Рис. 1.3. Матриця «Дженерал Електрик»

 

Індекс сили позиції (конкурентоспроможності) визначається з врахуванням показника  відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з врахуванням розміру і різноманітності ринків, кількості конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовується три рівні градації даного індексу: висока, середня і низька. Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація має інвестувати; зону, в якій організація має підтримувати інвестиції на даному рівні; зону, в якій потрібно отримати максимальний прибуток, після чого її слід покинути.

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,4 — зона росту:

- квадрат 1 включає СГП, які  діють на дуже перспективному  ринку і мають на ньому сильні  конкурентні позиції;

- квадрат 4 включає ті СГП,  які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

- квадрат 2 включає середні за  конкурентним станом СГП, які  діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія  росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квадрати 3, 5, 7:

- квадрат 7 включає СГП великої  конкурентоспроможності, які діють  на малопривабливому ринку;

- квадрат 5 включає середні за  рівнем конкурентоспроможності  і за рівнем привабливості  ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

- квадрат 3 включає неконкурентоспроможні  СГП, які діють на високопривабливому  ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:

-  квадрат 8 включає середні  за рівнем конкурентоспроможності  СГП, які діють на непривабливому  ринку збуту,

- квадрат 6 включає неконкурентоспроможні  СГП, які діють на ринку середньої  привабливості,

- квадрат 9 включає неконкурентоспроможні  СГП на непривабливому ринку  збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія  збору врожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.

Стратегії, рекомендовані для окремих  квадратів, можуть бути сформульовані  наступним чином:

1. Збереження і укріплення позицій на ринку шляхом:

- інвестування для забезпечення  росту з максимально можливою швидкістю;

- концентрації зусиль з підтримки  сильних сторін бізнесу.

2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;

3. Забезпечення вибіркового росту шляхом:

- спеціалізації на основі сильних  сторін діяльності;

- пошук шляхів подолання слабких  сторін діяльності;

- ухід з ринку, якщо відсутні  вказівки про прийнятний ріст  об»єму продаж.

4. Значне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.

5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно низьким.

6. Обмежене розширення діяльності, чи «збір врожаю», забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов’язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.

7. Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом:

- перенесення акценту на заробляння  поточних грошей;

- концентрації на привабливих  сегментах;

- захисту сильних сторін діяльності.

8. Головний акцент на заробляння грошей шляхом:

- захисту позицій на найбільш  прибуткових сегментах;

- модернізації продуктової лінії;

- мінімізації інвестицій.

9. Ухід з ринку. При цьому необхідно:

- вчасно розпродати товари за  вигідною ціною;

- різко знизити постійні витрати,  уникаючи при цьому інвестування.

Характеристика стратегічних зон  надана в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Характеристика  і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею «Мак Кінсі»

Зона	Маркетингова характеристика зони	Стратегічна альтернатива
Зона росту	Перспективний ринок збуту Сильні конкурентні позиції  стратегічних господарських підрозділів	Стратегія розвитку Стратегія підтримання конкурентних позицій
Зона вибіркового розвитку	Середні або діаметрально протилежні показники привабливості ринку  та конкурентоспроможності стратегічних господарських підрозділів	Спеціалізація на перспективних сегментах Спеціалізація на сильних сторонах фірми та їх розвиток Вибіркове вкладання інвестицій (з  урахуванням рентабельності та ризику)   Елімінація
Зона збору урожаю	Неперспективні ринки збуту Слабкі конкурентні позиції  стратегічних господарських підрозділів	Пошук ніші   Мінімальні інвестиції   Елімінація

Більш детальні стратегічні  рекомендації щодо кожного квадрата матриці «Дженерал Електрик» представлені і табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Види маркетингових  стратегій за матрицею «Мак Кінсі»

Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
	Висока	Середня	Низька
Висока	Стратегія захисту позицій: концентрація уваги на підтриманні  конкурентних переваг, великі інвестиції, розширення виробництва	Стратегія розвитку: посилення слабких позицій, пошук сфер, де можливо знайти лідируючі  позиції, визначення конкурентних переваг	Стратегія вибіркового розвитку: спеціалізація на обмежених перевагах, пошук засобів подолання слабких  позицій, елімінація
Середня	Стратегія розвитку: інвестування найприбутковіших сегментів, підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	Стратегія вибіркового розвитку: пошук шляхів отримання конкурентних переваг, інвестування у ті сегменти, де прибутковість висока, а ризик малий	Стратегія збору урожаю: пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування
Низька	Стратегія вибіркового розвитку: захист ринкової частки, концентрація на привабливих сегментах, короткострокові перспективи	Стратегія збору урожаю: короткострокові перспективи, мінімальні вкладання	Стратегія елімінації: припинення інвестування, виключення з виробництва у  разі потрапляння в зону збитків

 

Переваги матриці «Мак Кінсі/Дженерал Електрик»:

-  порівняно з матрицею Бостонської  консультативної групи являє  собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

- дає змогу визначити стратегічний  стан стратегічних господарських  підрозділів підприємства;

-  пропонує стратегічні альтернативи  розвитку СГП підприємства;

- вказує напрями пріоритетного  інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

- визначення факторів конкурентоспроможності  СГП і привабливості ринку  потребує збору й аналізу великої  кількості показників;

- побудова моделі залежить від  значення коефіцієнта вагомості  і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

- іноді важко визначити стратегію  для тих СГП, які перебувають  всередині моделі (тобто охоплюють  3,5,7 квадрати).

Згідно з результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS) на прибуток найбільше впливають:

- частка ринку відносно трьох  головних конкурентів;

- додана компанією вартість;

- розвиток галузі;

- рівень інновацій або диференціація  та вертикальна інтеграція  (володіння каналами збуту продукції).

Дані РІМS свідчать про те, що більш  висока частка ринку поліпшує надходження  грошей. Це висновок схожий на результати матриці «Бостонської консалтингової групи».

Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та прибутковістю має «U-образну форму».

Фірма з невеликою часткою ринку  може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній  «ніші», навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці «Бостонської консалтингової групи».

Принципово можна виділити дві  групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

- стратегія низьких витрат;

- стратегія вузької спеціалізації  (сконцентрована стратегія).

Таким чином, фірма вирішує працювати  на багатьох сегментах і розробляє  для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і  здійснити більш глибоке проникнення  на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий  сегмент і передбачає значні витрати  та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлуатаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це — показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії диференціації  — технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм.

Четвертий фактор стратегії диференціації  — збут продукції в комплексі  із супутніми послугами.

Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат:

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

3. Монополія на дешеву сировину та ін.

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

 

1.3. Етапи розробки маркетингової стратегії

 

Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії  фірми. Маркетингова стратегія розроблюється  на основі сформульованих цілей діяльності і уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження.

Процес розробки стратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера  передбачає ділити на наступні етапи: