Формирование кадровой политики в организации

2.2

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

 

         Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре основные фазы:

 

         1. хаотическое реагирование на  постоянные изменения во внешней  среде;

 

         2. стратегическое планирование в  узком смысле - предвидение новых  осложнений во внешних условиях  деятельности организации и разработка  заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия  должна основываться на использовании  имеющихся сильных и нивелировании  слабых сторон организации);

 

         3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющейся среде (прогнозируются  не только будущие проблемы  и пути их решения, но и уровень  профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации  для успеха в будущем);

 

         4. управление стратегическими задачами  в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно  корректирующейся программы.

 

         Кадровые  мероприятия - действия, направленные  на достижение соответствия персонала  задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

 

         Основные  кадровые мероприятия в зависимости  от типа стратегии организации  и уровня планирования раскрыты  в таблице 2

 

         Таблица 2. Кадровые мероприятия, реализуемые  в открытом типе кадровой политики

 

Тип

 

Уровень планирования

 

стратегии

организации

 

долгосрочный

(стратегический)

 

среднесрочный

(управленческий)

 

краткосрочный

(оперативный)

 

Открытая кадровая политика

 

Предпринимательская

 

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам

 

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

 

Отбор менеджеров и специалистов под проекты

 

Динамического роста

 

Активная политика привлечения профессионалов

 

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов

 

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

 

Прибыльности

 

Разработка новых форм организации труда под новые технологии

 

Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

 

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

 

Ликвидационная

 

Не рассматривается

 

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству

 

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости

 

Круговорота

 

Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации

 

Поиск перспективных специалистов

 

Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

 

Закрытая кадровая политика

 

Предпринимательская

 

Создание собственных (фирменных) институтов

 

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

 

Привлечение друзей, родственников и знакомых

 

Динамического роста

 

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)

 

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

 

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

 

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.

 

Проведение программ адаптации персонала

 

Прибыльности

 

Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат

 

Реализация программ обучения управленческого персонала.

 

Разработка социальных программ

 

Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение

 

Ликвидационная

 

Не рассматривается

 

Проведение программ переподготовки

 

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников

 

Круговорота

 

Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов

 

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме

 

Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

 

ДАННУЮ ТАБЛИЦУ НЕОБХОДИМО ВЫНЕСТИ В ПРИЛОЖЕНИЕ!!!!!

 

         Таким  образом,   для открытой и  закрытой кадровой политики будут  адекватны разного типа мероприятия  по удовлетворению единых по  сути кадровых потребностей.

 

2.3 Условия разработки  кадровой политики

 

         На  кадровую политику в целом, содержание  и специфику конкретных программ  и кадровых мероприятий влияют  факторы двух типов: внешние по  отношению к организации и  внутренние.

 

         Факторы  внешней среды могут быть объединены  в две группы: нормативные ограничения; ситуация на рынке труда.

 

          Например, присутствие в нормах  некоторых стран запретов на  применение тестов при приеме  на работу вынуждает сотрудников  служб управления персоналом  быть очень изобретательными  в проектировании программ отбора  и ориентации персонала.

 

         Ориентируясь  на учет ситуации на рынке  труда, необходимо проанализировать  наличие конкуренции, источники  комплектования, структурный и профессиональный  состав свободной рабочей силы.

 

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

 

         Факторы  внутренней политики

 

         Наиболее  значимыми представляются следующие  факторы:

 

         1) цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов;

 

         2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.

 

Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

 

         3) условия труда. Привлекают или  отталкивают людей такие характеристики  работ, как:

 

         - степень требуемых физических  и психических усилий;

 

         - степень вредности работы для  здоровья;

 

         - месторасположение рабочих мест;

 

         - продолжительность и структурированность  работы;

 

         - взаимодействие с другими людьми  во время раб

 

         - степень свободы при решении  задач;

 

         - понимание и принятие цели  организации.

 

         4) качественные характеристики трудового  коллектива. Так, работа в составе  успешного коллектива может быть  дополнительным стимулом, способствующим  стабильной продуктивной работе  и удовлетворенности трудом;

 

         5) стиль руководства. Независимо от  стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

 

         - максимальное включение мастерства  и опыта каждого сотрудника;

 

         - обеспечение конструктивного взаимодействия  членов группы;

 

         - получение адекватной информации  о работниках, способствующей формулированию  целей, задач кадровой политики  в программах организации[15, с. 156].

 

         Таким  образом, формирование кадровой  политики основывается на этапах  и мероприятиях разработки кадровой  политики,  и условиях для их формирования.  

ГЛАВА 3 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ЗАО «СТРОИТЕЛЬНО-ИНВЕСТИЦИОННОГО ХОЛДИНГА «ЛИКОС»

 

3.1 Характеристика деятельности  ЗАО «Строительно-инвестиционного  холдинга «Ликос»

 

         Закрытое  акционерное общество «Ликос» создано на основании Устава от 21 ноября 2005 года. Основной деятельностью ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинга «Ликос» является строительство зданий и сооружений.

 

         Юридический  и фактический адрес: 460022, г. Оренбург, ул. Новая,4.

 

         История  возникновения Холдинга «Ликос».

 

         На  протяжении становления компании  наблюдался  стремительный рост строительного направления. Объем строительно-монтажных работ увеличился в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом деятельности компании от 80 млн. в 2004 до 1 000 000 000 в 2006 году. Данный процесс потребовал качественно нового подхода в сфере управления бизнесом. Учредителями Холдинга было принято решение выделить строительный бизнес в отдельную структуру. Так в марте 2007 года в структуре Холдинга была образована Строительная корпорация «Ликос».

 

         Реструктуризация  направлена в первую очередь  на создание бизнес-системы, которая с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам развития Холдинга - быстро и своевременно реагировать на изменения рынка, быть конкурентоспособным и отвечать современным стандартам качества в строительстве. С другой - развиваться в соответствии с условиями внешней среды.         На сегодняшний день Строительная корпорация «Ликос» - одна из ведущих строительных компаний Оренбурга. СК «Ликос» - группа предприятий, оказывающих полный цикл услуг в сфере недвижимости: от создания проекта до послепродажного обслуживания жилья.

 

         В  структуру Строительной корпорации  «Ликос» входят:

 

         - ЗАО «ЛикосСтрой»

 

         - Завод «ЛикосСтройиндустрия»

 

         - ООО «Теплоэнергогаз»

 

         СК  «Ликос» выполняет функции Застройщика и генерального подрядчика.

 

         Строительство - это не просто одно из приоритетных  направлений деятельности  Холдинга. Строительство - это философия, отражающая  наше отношение к созидательному  процессу на всех его этапах.

Основание. Фундаментальным основам строительства уделено особое значение. Для холдинга такой основой является солидный многолетний опыт успешной работы на рынке строительства, подкрепленный исчерпывающими знаниями в этой области.

 

         Сооружение. Полный спектр строительно-монтажных  работ - этим теперь никого не  удивишь. Компания  берет на себя  ответственность за абсолютное  соответствие нашей работы всем  существующим стандартам и выполнение  комплекса задач в строго установленные  сроки.

 

         Строение  в целом. Увеличение объемов производства, освоение передовых строительных  технологий и новых рынков, улучшение  качества предоставляемых услуг  - таковы первостепенные задачи  Холдинга.

 

         Ликос оуществляет следующие виды работ:

 

         - Строительство зданий и сооружений  любого назначения;

 

         - Выполнение функций заказчика-застройщика, генерального подрядчика, инвестора;

 

         - Проектирование и монтаж инженерных  систем;

 

         - Комплексная поставка организациям  и частным лицам металлопродукции;

 

         - Разработка дизайн-проектов, подбор и продажа отделочных материалов, архитектурное и инженерное проектирование, строительство и отделка «под ключ»;

 

         - Изготовление и поставка товарного  бетона, раствора, железобетонных изделий  и элементов благоустройства[26].

 

         Компания  возглавляет генеральный директор  Тельнов Владимир Андреевич. Заместителем  генерального директора является  Куниловский Андрей Александрович. Помошник генерального директора  Демидова Ольга Геннадьевна, начальник управления по привлечению инвестиций Анохин Евгений Александрович, бюджетно-экономический отдел возглавляет Корикова Марина Сергеевна, главный бухгалтер холдинга Андреева Наиля Рустамовна, правовым управлением руководит Малышев Александр Юрьевич.

 

 

 

Генеральный директор

 

 

 

 

 

 

Отдел