Формирование и развитие конкурентоспособности ресторанных предприятий в современных условиях на примере ООО «»

Итак, исследования показали, что в меню ООО «» представлена «живая» кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные  и безалкогольные напитки, десерты. Причем количественный состав блюд в зависимости от их группы в ООО «» значительно колеблется (рис. 2.6).

…………

2.3 Анализ и  оценка конкурентоспособности ООО Клуб-ресторан «»

Рынок ресторанов в Москве далек от насыщения, и поэтому  конкурентная борьба идет не столько  между отдельными игроками, сколько за клиентов. Многие крупные игроки из-за возросшей конкуренции и ограниченного спроса покидают этот рынок и переходят в средний ценовой сегмент. В условиях кризиса ресторанному бизнесу приходится нелегко. Как маленькие кафе на центральных улицах Москвы, так и крупные сетевые рестораны – все пытаются найти новые и оригинальные способы заполучить гостей. Большинство из них направлено на изменение ценовой политики.

ООО Клуб-ресторан «» располагается в центре города, именно это влияет на обслуживающий контингент. Многие посетители - это гости столицы, в дневное время – в основном офисные сотрудники, в вечернее время – любители музыки.

Основными конкурентами ООО Клуб-ресторан «» являются клубы, кафе, рестораны, располагающиеся вблизи Большой Садовой улицы (по географическому признаку). Основными конкурентами ООО Клуб-ресторан «» на сегодняшний день признаны:

• РАДИО СИТИ bar & kitchen (ул. Большая Садовая, д. 5);
• Клуб-ресторан B.B.King (Садовая-Самотечная ул., 4);
• «Ресторан на мельнице купеческий клуб» (Садовая-Спасская ул., 24).

Чтобы выяснить, насколько  конкурентоспособны услуги и продукция ООО «Балтия», проведем исследование маркетинговых показателей ООО «» по сравнению с ближайшими конкурентами, данные представим в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Преимущества и недостатки маркетинговой политики ООО «» и ресторанов-конкурентов

………

У ООО «» имеются сильные конкуренты, предлагающие блюда в широком ассортименте, высокого качества, а также различные развлекательные мероприятия.

Оценку конкурентоспособности  самого предприятия проведем графическим методом построения многоугольника конкурентоспособности, используя основные показатели конкурентоспособности, которые характерны для предприятия, такие как широта ассортимента меню, качество блюд, внешний вид блюд, цена, бренд.

Шкала оценки преимуществ  предприятия была составлена по пятибалльной системе, где градация 5 соответствует  позитивной оценке конкурентного преимущества, градация 1 — отрицательная оценка, а градация 3 - нейтральное отношение.

Полученные данные оформлены в сравнительные таблицы.

Таблица 2.10

Характеристика ассортимента конкурирующих ресторанов……..

Рис. 2.10. Многоугольник конкурентоспособности «Ресторана на мельнице купеческий клуб»

Многоугольник конкурентоспособности  «Ресторана на мельнице купеческий клуб» показал, что этот ресторан получает высший балл только по показателю «характеристика ассортимента», все остальные показатели оценены в 4 балла.

Итак, согласно матрице групп фирм, конкурирующих на рынке, ООО Клуб-ресторан «» можно отнести к группе конкурентов, занявших свою нишу. Нишей предприятия является главная концертная площадка клубной Москвы, оснащенная современным звуковым и световым оборудованием.

Слабыми сторонами ООО «» являются:

• отсутствует отдел маркетинга, не сформулирована стратегия маркетинга;
• неустойчивое финансовое состояние: о снижении эффективности функционирования предприятия свидетельствуют также рассчитанные показатели рентабельности.

Таким образом, при разумной маркетинговой  и финансовой политике предприятие  может занять более устойчивую позицию на рынке и успешно конкурировать с другими ресторанами.

Таким образом, в результате проведенной оценки конкурентоспособности  и конкурентных преимуществ ООО  клуб-ресторан «» можно заключить следующее.

Основная деятельность ресторана «» заключается в оказании услуг общественного питания и организации досуга. Предприятие образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью.

Основная деятельность ООО «» является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96. также наблюдается некоторое снижение эффективности функционирования предприятия. Был проведен анализ рыночного положения ООО «», а также в соответствии с анализом на основе использования матрицы Бостонской консультационной группы были выделены основные группы продукции.

У предприятия имеются  сильные конкуренты, предлагающие изделия  в широком ассортименте, высокого качества. Основными конкурентами ресторана на данный момент можно назвать следующие предприятия, позиционирующие себя на ресторанном рынке Москвы: РАДИО СИТИ bar & kitchen (ул. Большая Садовая, д. 5), клуб-ресторан B.B.King (Садовая-Самотечная ул., 4), «Ресторан на мельнице купеческий клуб» (Садовая-Спасская ул., 24).

Таким образом, ООО «» характеризуется как активно растущая компания. Характеристики данного предприятия обладают особыми конкурентными преимуществами, оцененными клиентами, такими как широта ассортимента, качества блюд, уровень цен, бренд предприятия. ООО «», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, имеет возможности дальнейшего развития на ресторанном рынке Москвы.

Оценив конкурентоспособность ООО «», можно заключить следующее. ООО «» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но у предприятия имеются проблемы с позиционированием, рекламой и продвижением услуг на рынке общественного питания Москвы.

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ФОРМИРОВАНИЯ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО КЛУБ-РЕСТОРАН «»

3.1 Анализ изменений  подходов конкурентоспособности  предприятия ООО Клуб-ресторан «»

Результаты анализа  состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью ресторана «» свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ресторане, достаточно типична для российских предприятий, функционирующих на рынке ресторанных услуг. Среди общих недостатков можно назвать следующие:

• отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;
• ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
• отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
• отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
• недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта.

………….

………….

3.2 Разработка  путей повышения конкурентоспособности ООО Клуб-ресторан «»

На основании проведенного мониторинга внутренних источников информации, бесед с сотрудниками и руководителями ресторана; изучения заказных маркетинговых исследований и отзывов потребителей можно определить цели и направления формирования и развития конкурентных преимуществ ресторана.

Пунктами плана формирования конкурентных преимуществ ООО «» станут следующие:

1. Участие ООО «» в специализированной  выставке.

………….

Таким образом, подведем итог.

Программа формирования конкурентных преимуществ ООО клуб-ресторан «» включает следующие мероприятия:

1. Участие ресторана в ежегодной специализированной выставке «Гостиничный и ресторанный бизнес 2011» в Москве. Время проведения: 25.10 – 28.10.2011. Место проведения: Центр международной торговли, г. Москва, Краснопресненская наб., 12.

Экономическая эффективность от участия ресторана «» в выставке составит 3 167,5 тыс. руб. Чистая прибыль ресторана «» составит 240 730 тыс. руб.

На основании проведенных  расчетов можно сделать вывод, о  целесообразности предлагаемого проекта  мероприятий для ресторана «» в выставочном мероприятии.

2. Открытие летней  площадки вблизи ресторана. 

Общий размер затрат на реализацию проекта по открытию летнего кафе составит 969,9 тыс.руб. В конечном итоге  чистая прибыль по данному проекту  в 2011 году составит 9006000 рублей, а в 2012 году - 9647638 руб.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по участию ресторана  в специализированной выставке и  открытию летней площадки вблизи ресторана  позволят обеспечить удовлетворение нужд клиентов в дополнительном и более  качественном сервисе. Все это обуславливает перспективу развития ресторана, рост выручки, обеспечит ресторану дополнительные конкурентные преимущества на ресторанном рынке Москвы.

Все предложенные мероприятия  позволят ООО «» выделиться из общей массы конкурентов предприятия и повысить эффективность управления, и, как следствие, стоимость предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение выпускной квалификационной работы обобщим теоретические и практические выводы и предложения, полученные в результате проведенного исследования.

Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентоспособность предприятия – это способность  противостоять на рынке изготовителям  и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и  эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

Конкурентоспособность предприятия может оцениваться  путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.      

Конкурентная стратегия  направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей  компании противостоять напору тех  сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или  международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила  конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход  на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.

Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы  овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой  эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Есть три основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

Для стратегии лидерства  в цене центром внимания фирмы  при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

Основная деятельность ресторана «» заключается в оказании услуг общественного питания и организации досуга. Предприятие образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью.

В ходе анализа была также  проведена оценка влияния маркетинговой  деятельности на финансовые результаты деятельности предприятия.

Темп роста себестоимости  оказал непосредственно влияние  на финансовые результаты деятельности предприятия. Так, в 2009 году выручка выросли на 10,19%, в то время как себестоимость на 9,3%. В результате темп роста валовой прибыли составил 13,4%, что свидетельствует о росте эффективность деятельности предприятия.

В 2010 году картина несколько иная, темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от реализации и составляет 8,3%, в то время как выручка выросла на 5,4%, это привело к сокращению валовой прибыли на 5,0%. Таким образом, в целом за период, выручка выросла на 16,1%, себестоимость на 18,4%, а валовая прибыль на 7,7%.

О снижении эффективности  функционирования предприятия свидетельствуют также рассчитанные показатели рентабельности.