Формирование и развитие конкурентоспособности ресторанных предприятий в современных условиях на примере ООО «»

//////////

Рис. 1.2. Критерии конкурентоспособности организации ⁷

Из рисунка 1.2 видно, что конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель конкурентоспособности организации, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока. Оценка конкурентоспособности продукции осуществляется посредством трех основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). На тактическом уровне критерием оценки конкурентоспособности организации выступает комплексный показатель состояния организации, исчисляемый на основе методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности организации. Однако на сегодняшний день существует довольно большое количество методик оценки состояния организации. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания в России и на Западе, да и немало организаций, обладают собственными «уникальными» методиками оценки.

Главным инструментом обеспечения  конкурентоспособности организации, то есть достижения ей показателей, соответствующих высокой рейтинговой оценке и высокой стоимости организации является стратегический менеджмент, в том числе стратегическое планирование, в рамках которого вырабатывается общая, конкурентная и другие виды стратегий, реализация которых преследует цель максимизации стоимости компании.

Конкурентоспособность организации определяется следующими факторами⁸:

• качество продукции и услуг;
• наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• уровень квалификации персонала и менеджмента;
• технологический уровень производства;
• налоговая среда, в которой действует организации;
• доступность источников финансирования.

Чтобы определить первоочередные меры по реформированию промышленности, следует определить причины потери конкурентоспособности российскими организациями.

1.3 Стратегии  конкурентной борьбы на современном  рынке

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в  отрасли — то есть на главной  арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Конкурентная стратегия  должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании⁹.

////////////////

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ  ООО КЛУБ-РЕСТОРАН «»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ООО Клуб-ресторан «»

Объектом практического  исследования является ООО «», основная деятельность которого заключается в оказании услуг общественного питания и организации досуга.

ООО «» расположено по адресу: г. Москва, ………….

Следует отметить, что  предприятие образовано в форме  Общества с ограниченной ответственностью. Характеризуя юридический статус общества, можно отметить следующие моменты.

В соответствии с уставом  основной целью деятельности Общества является осуществление коммерческой деятельности и получение прибыли.

Общество имеет гражданские  права и несет гражданские  обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами и соответствующих основной цели создания Общества.

Характеризуя юридический  статус общества можно отметить следующие  моменты.

Общество считается  созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество имеет в  собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью.

Общество несет ответственность  по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам его участника. Участник Общества не отвечает по обязательствам Общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вклада.

Участник Общества, внесший  вклад в уставный капитал Общества не полностью, несет ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части вклада.

Рассмотрим организационную  структуру ООО «», которая наглядно представлена на рисунке 2.1.

……………..

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «»

Все вопросы по руководству  текущей деятельностью Общества, относятся к компетенции Генерального директора Общества, который связывает и контролирует всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов связанных с ней.

Генеральный директор назначается  советом учредителей Общества. Генеральный  директор Общества действует от имени  Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Принципиальная схема  работы ООО «» состоит из стадий, наглядно представленных на рисунке 2.2.

///////////

На основании данных таблицы можно сделать выводы о росте себестоимости услуг предприятия на 4136 тыс. руб. или на 18,41%. Рост себестоимости услуг ООО «» был вызван двумя факторами: ростом цен на сырье и материалы и ростом объемов реализации услуг предприятия. Так, в динамики рост стоимости сырья и материалов составил 1841 тыс. руб. или 18,77%.

Помимо этого в течение 2008-2010 гг. руководство предприятия  повышало уровень оплаты труда работников (фонд заработной платы вырос на 703 тыс. руб. или на 11,32%), что в свою очередь повлекло рост отчислений на социальное страхование на 183 тыс. руб. или на 11,32%.

Заметно выросли в 2009 и 2010 году затраты на ремонт основных средств, что было связано с обновлением  интерьера ООО «» и капитальным ремонтом здания. Так если в 2008году затраты на ремонт составили 376 тыс. руб., то в 2009 и 2010 годах – 1309 и 1207 тыс. руб.

Транспортные расходы  в динамике несколько снизились  и составили 68,71% от уровня 2008 года, что  в целом является положительным моментом. Также наблюдается снижение затрат по статье «износ специальной одежды, столового белья, приборов, других предметов труда» на 88 тыс. руб., в итоге затраты в 2010 году составили 59,45% от уровня 2008 года.

Наблюдается значительный рост расходов на аренду помещений и содержание зданий, что связано в некоторой степени с ростом затрат на коммунальные услуги и ростом арендной платы.

Расходы на топливо, газ, пар, электроэнергию для производственных нужд в динамике выросли на 121 тыс. руб. или на 25,47%, что обусловлено ростом тарифов и ростом объемов реализации услуг ООО «».

Негативным моментом является рост затрат по статье «потери товаров и технологические отходы» на 37 тыс. руб. Данные потери в первую очередь обусловлены необходимостью практические немедленной реализации продукции ресторана.

ля более полной оценке эффективности функционирования предприятия  рассчитаем показатели рентабельности, данные расчетов представим в таблице 2.3.

Как видно из таблицы  наблюдается некоторое снижение эффективности функционирования предприятия, так рентабельность услуг в динамике сначала несколько выросла (с 27,42 до 28,46%), а затем снизилась до 24,94%, что как уже упоминалось, обусловлено фактом более высокого темпа роста себестоимости по сравнению с ростом выручки от реализации.

Также наблюдается снижение показателя общей рентабельности с 22,38 до 21,58%. Аналогичная тенденция  наблюдается и по показателю рентабельность активов (он снизился с 50,34 до 49,83%) и по показателю рентабельность собственного капитала (он снизился с 72,08 до 67,80%). Можно отменить факт роста рентабельности производственных фондов с 93,95 до 101,13%.

Таблица 2.3

Эффективность функционирования ООО «»

////

2.2 Анализ рыночного  положения ООО Клуб-ресторан «»

Сегодня «» — самый большой клуб в Москве и один из крупнейших клубов в Европе. На пяти этажах, каждый из которых мог бы стать отдельным клубом, разместились ресторан, суши-бар, бильярдная, джазовый клуб, современная концертная площадка, танцпол, чилаут, кино-кафе и 7 баров.

1 этаж — летняя  веранда, вход в клуб предваряет 20-метровый проход, украшенный фотографиями  звезд, выступавших в «»; дискотека  70-80-х «Назад в будущее».

2 этаж — пивной  ресторан. Большой экран, мониторы, спортивные телетрансляции, бизнес-ланч.

3 этаж — самый большой.  Здесь располагаются уютный суши-бар,  кинозал, бильярдный зал, chill out-зона  и клуб в клубе: джазовый Cool Train Club — приятнейшее место, где  ежедневно проходят живые джазовые  концерты, перед концертами на  большом экране транслируются выступления звезд мирового джаза.

4 этаж — главная  концертная площадка клубной  Москвы, оснащенная современным  звуковым и световым оборудованием.  Почти ежедневно здесь проходят  концерты, фестивали, презентации.  Также на четвертом этаже располагается  просторный бар.

5 этаж — VIP-зона  с кожаными диванами и отдельным  баром.

Исследование стратегического  положения организации на рынке осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемая организация. Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1. Производители аналогичных  работ и услуг (внутриотраслевая  конкуренция).

………..

СБЕ 1 – алкогольные и безалкогольные напитки;

СБЕ 2 – десерты;

СБЕ 3 – первые блюда;

СБЕ 4 – холодные и горячие закуски.

Это основные группы, на которые можно разбить весь товарный ассортимент ООО «».

Поскольку в основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого классифицируем виды продукции по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Матрица БКГ для ООО «» будет выглядеть следующим образом (рис. 2.5).

Каждая из групп товаров  попадает в определенный сегмент  матрицы в соответствии с темпом роста отрасли и относительной  долей рынка. Данное распределение  было получено путем маркетинговых  экспертных оценок, из бесед со специалистами предприятия. При этом отрасль и границы рынка определялись по каждому конкретной услуге, как и доля рынка.

Новые товары и услуги, появляющиеся на рынке в растущих его сегментах, носят статус «проблемные  дети». Они могут оказаться очень перспективными, но будут нуждаться в существенной финансовой поддержке. Эти продукты определяются большими отрицательными финансовыми потоками и поэтому есть опасность того, что они не смогут стать товарами – звездами.

 

……………

Проведенный SWOT-анализ позволит в дальнейшем выработать структуру организационной системы ООО «».

Оценка имеющихся сильных  сторон и угроз показала, что силой ООО «» являются низкие издержки за счет экономии и хорошее впечатление со стороны партнеров, а вот угрозой для ООО является выход на рынок новых конкурентов и высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия.

При оценке наихудшего сочетания  факторов в стратегии управления ООО «» выявлены слабости, которые заключаются в недостатке денег на финансирование необходимых изменений в стратегии, а угрозой со стороны возможностей является неблагоприятное изменение курсов иностранных валют.

Чтобы предприятие общественного  питания считалось успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего ООО «». Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков.