Цели, функции и структуры кадровой службы в организации

1) несоответствие полномочий  и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2) трудность или невозможность  полной и достоверной оценки  действий функциональной службы  или должностного лица с общественных  позиций;

3) ограничения в реализации  принципа единоначалия, ставящие  сам принцип под сомнение;

4) преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны  с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. Такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.

В начале 90-х годов  централизованное регулирование оплаты труда практически было упразднено, предприятия самостоятельно стали  решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство -- Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии.

Так, до настоящего времени  во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом.

 

Глава 3. Структура кадровой службы в организации.

 

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала  и ведением трудовых книжек, а остальная  работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его  компетенции.

В штате кадровой службы должны присутствовать специалисты, способные выполнять все возлагаемые на службу функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики и др.

Организационная структура кадровой службы определяется как объективными факторами – размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала кадровой службы, так и субъективными – отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора.

 

Рис. 3. Вариант организационной структуры службы управления персоналом крупной компании

 

Для крупного современного предприятия численность кадровой службы можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000–4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 человек. По данным А. А. Татарникова, в США в компаниях с числом занятых от 2,5 тысячи до 10 тысяч средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х гг. возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тысяч человек, – до 50⁶.

В случае понимания руководством предприятия  необходимости и эффективности  полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным фактором производства и при наличии возможностей организовать полноценную кадровую службу, ее организационная структура может быть представлена следующим образом (рис. 3.).

Исходя из состава необходимых функций по управлению персоналом и объема работ по каждой из них, структура может принимать иные формы, подразделения могут укрупняться и разукрупняться и получать иные названия (отделы, департаменты, подотделы, группы).

 

Глава 4 Деятельность кадровой службы в организации

на примере ПТЦФТО.

 

Как отметил на селекторном совещании вице-президент компании Дмитрий Шаханов: "Вводимые преобразования требуют принципиально нового общего подхода в работе по управлению персоналом, единого корпоративного стиля во всем. В связи с этим в "РЖД" разработана Стратегия развития кадрового потенциала. Ее место и роль в системе стратегического управления ОАО "РЖД" определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями, в частности, с принятыми функциональными стратегиями управления качеством, а также обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса.

Основной целью новой кадровой политики стало повышение эффективности  деятельности и вовлеченности персонала  в реализацию корпоративных задач холдинга "Российские железные дороги". Это, с учетом развития сильных сторон, сопутствующих рисков и возможностей, достигается через решение функциональных задач, которое и в 2011 году будет осуществляться через поэтапные скоординированные мероприятия.

• Обеспечение персоналом включает в себя совершенствование системы отбора и найма персонала, расширение профориентационной работы, системную работу с образовательными учреждениями железнодорожного транспорта, помощь новым работникам в адаптации на производстве, повышение эффективности работы с кадровым резервом;
• Вовлеченность и мотивация работников осуществляется через приобщение к корпоративным ценностям компании, создание механизмов информирования персонала, развитие комплексной системы оценки труда; 
  Внедряется система индивидуализированного непрерывного обучения и стимулирования самообразования и саморазвития;
• Сохранена единая корпоративная система социальной поддержки работников, медицинского и жилищного обеспечения, содействия их культурному развитию и оздоровлению;
• Особое внимание, как и прежде, в компании уделяется развитию молодежной политики.

По словам начальника Департамента по организации, оплате и мотивации  труда ОАО "РЖД" Сергея Саратова, в период реформирования основным достижением компании стало сохранение кадрового потенциала. Кроме того, согласно стратегическому прогнозу, производительность труда к 2015 году возрастет на 43,7%. И решающим звеном в дальнейшем развитии холдинга должна стать подготовленность работников его компаний к решению задач повышения рыночной конкурентоспособности и доходности, рост их компетенций в сфере финансов и управления бизнесом, внедрения новых техники и технологий, системы управления качеством, обеспечения безопасности движения⁷.

В Приволжском ТЦФТО работу с персоналом ведет сектор управления персоналом. Сектор управления персоналом направляет работу по укомплектованию кадрами массовых профессий, специалистов и руководителей структурных подразделений Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД», осуществляет оформление документов на прием, увольнение и перемещение работников Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД», ведение кадровой документации, работу с территориальными административными органами и фондами по вопросам пенсионного обеспечения, медицинскому страхованию, по учету военнообязанных.

Основные задачи и функции сектора  управления персоналом Приволжского ТЦФТО  ОАО «РЖД».

1. Проведение эффективной кадровой политики, направленной на качественное формирование и использование кадрового потенциала подбора, подготовки, расстановки и воспитания кадров.
2. Укомплектование структурных подразделений квалифицированными кадрами массовых профессий, инженерно-технических работников, специалистов и руководителей в соответствии с установленной численностью и выполняемым объемом работы.
3. Планирование планов подготовки кадров массовых профессий в подразделениях и учебных заведениях Приволжской железной дороги на основе расчета дополнительной потребности в кадрах.
4. Планирование подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. Заключение договоров с учебными заведениями на обучение и повышение квалификации работников. Организация работы по подбору  и направлению в отраслевые ВУЗы и техникумы на обучение без отрыва от производства. Организация распределения и трудоустройства молодых специалистов в структурных подразделениях.
5. Составление плана повышения квалификации руководителей и специалистов на год.
6. Обобщение, изучение и анализ причины текучести и сменяемости кадров, состояние трудовой дисциплины. Разработка и осуществление совместно со структурными подразделениями мероприятия по закреплению кадров и укреплению трудовой дисциплины.
7. Подготовка предложений и необходимых материалов на представление работников  Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД» к Государственным наградам, присвоению почетных званий, поощрению руководством Приволжской железной дороги и Министерством транспорта Российской Федерации, ОАО «РЖД».
8. Организация аттестации руководящих работников и специалистов Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД». Изучение их профессиональных, деловых и личностных качеств на основе аттестации и использование психофизиологических и социальных исследований. Выборка рекомендаций и построение профессиональной карьеры специалистов и руководителей в соответствии с их способностями. Формирование и подготовка кадрового резерва на замещение должностей номенклатура Ц, ЦФТО ОАО «РЖД», Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД».
9. Участие в проведении научно – исследовательских работ и социологических исследований по кадровым вопросам, разработка на их основе предложений и рекомендаций по совершенствованию работы с кадрами.
10. Обеспечение учета и сохранности документов, законченных делопроизводством (архивных документов).
11. Соблюдение режима секретности и осуществление мероприятий по защите секретных, персональных и служебных сведений от разглашения.
12. Введение информации, эксплуатация автоматизированных систем  ЕК АСУТР, СКО.  Осуществление взаимодействия с профсоюзной организацией либо иными уполномоченным коллективом органом по разрешению конфликтных ситуаций в коллективах в соответствии с действующим законодательством.
13. Осуществление контроля за своевременным исполнением приказов, распоряжений и поручений начальника Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД» и заместителя начальника Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД» по кадрам и социальным вопросам.
14. Ведение учета личного состава Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД», его подразделений и установленную документацию по кадрам.
15. Подготовка предложений по развитию и совершенствованию форм и методов организации соревнования за достижение высоких показателей в труде, подведение его итогов.
16. Заполнение и учет трудовых книжек вкладышей к ним, подсчет трудового стажа. Обеспечение сохранности трудовых книжек. Занесение сведений о поощрениях.
17. Ознакомление при приеме на работу с «Положением о дисциплине на железнодорожном транспорте» и «Правилами внутреннего распорядка Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД»».
18. Выдача, учет и прием служебных удостоверений.
19. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью.
20. Подготовка необходимых материалов для квалификационной и аттестационной комиссии.
21. Выдача справок о трудовой деятельности работников для предоставления в другие учреждения.
22. Оформление приказов на очередные отпуска и отпуска с разрешения администрации.
23. Оформление необходимых документов для назначения пенсий работникам Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД» и структурных подразделений.
24. Составление установленной отчетности в билетные бюро для получения льготных проездных документов, военно-учетное бюро для учета военнообязанных, в бюро занятости на вакантные места.
25. Ведение учета прохождения медицинских осмотров, согласно приказов ОАО «РЖД» и генерального директора ЦФТО ОАО «РЖД», оформление для этого необходимые документы. Заключение договоров на оказание медицинских услуг с негосударственными учреждениями здравоохранения.
26. Ведение банка данных автоматизированной системы ЕК АСУТР.
27. Оформление страховых и медицинских полисов со страховыми компаниями, согласно заключенных договоров.
28. Оформление документации на присоединение работников Приволжского ТЦФТО ОАО «РЖД»  к негосударственной пенсионной системе НПФ «Благосостояние». Подготовка документов для назначения отраслевой пенсии⁸.

 

Заключение.

В заключение можно сказать, что даже такая  простая, на первый взгляд, процедура, как прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

В настоящее  время, когда наша экономика перешла  на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы  принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но и, что, возможно, является даже более важным, психологической стороны нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей.

В связи с  этим существенным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться  на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Без грамотно организованной кадровой службы сегодня  не может существовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятии  обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия.

Объектом работы было выбрано предприятие филиал ОАО РЖД Приволжский центр  фирменного транспортного обслуживания (ПТЦФТО). Следует отметить, что техническая база предприятия достаточно мощная, технические средства используются довольно эффективно и соответствуют задачам, которые на них решаются. Рост финансовых показателей показывает, что поставленные цели достигаются и главное обеспечить стабильность процесса и действий для дальнейших перспектив.

Так же стоит отметить что работа сектора управления персоналом тесно сплетена с работой остальных отделений организации, и ее работа влияет на работу всей организации.

При проведении изменений  или реорганизации сектора управления персоналом необходимо это учитывать, для того, чтобы грамотно подобрать необходимые изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2008.
2. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2009.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 2009.

4. Выварец А.Д. Экономика предприятия: Учебн. для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. - Минск: БГЭУ, 2008.
6. Консультант директора. 2010. № 8.
7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. - М.: Инфра - М, 2010.