Цели, функции и структуры кадровой службы в организации

 

Глава 2 Формирование службы управления персоналом организации.

2.1. Принципы построения  службы управления персоналом.

 

Различают две группы принципов  построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие  требования к формированию системы  управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации (табл. 1.).

Принцип	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
1. Обусловленность функций  управления персоналом целям  производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями  и целями производства.
2. Первичность функций  управления персоналом	Состав подсистем системы  управления персоналом, организационная  структура, требование к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций  управления персоналом.
3. Оптимальность соотношения  интраинфрафункций	Определяет пропорцию  между функциями, направленными  на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями  управления персоналом (инфрафункции).
4. Оптимальное соотношение  управленческих ориентаций.	Диктует необходимость опережения ориентаций функций управления персоналом на развитие производства по сравнению  с функциями, направленными на обеспечение  функционирования производства.
5. Экономичность	Предполагает наиболее эффективную  и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
6. Прогрессивность	Соответствие системы  управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
7. Перспективность	При формировании системы  управления персоналом следует учитывать  перспективы развития организации.
8. Комплектность	При формировании системы  управления персоналом необходимо учитывать  все факторы, воздействующими на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
9. Оперативность	Своевременное принятие решений  по анализу и совершенствованию  системы управления персоналом, предупреждающих  или оперативно устраняющих отклонения.
10. Оптимальность	Многовариантная проработка предложений по формированию системы  управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
11. Простота	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
12. Научность	Разработка мероприятий  по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижении науки в области управления с учётом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
13. Иерархичность	Должно обеспечиваться иерархическое  взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или  отдельными руководителями).
14. Автономность	Должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений  или отдельных руководителей.
15. Согласованность	Взаимодействия между  иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными  звеньями системой управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
16. Устойчивость	Для обеспечения устойчивого  функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать  специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждает их к регулированию системы управления персоналом.
17. Многоаспектность	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

Табл. 1

 

 

 

 

2.2. Цели и функции службы управления персоналом.

 

Основным  содержанием работы кадровой службы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

Об  этом можно судить по перечню направлений  деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.     

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в табл.      

Таблица 2. Распределение фонда времени  между функциями, связанными с управлением  персоналом⁵.     

Функции управления персоналом	Затраты времени %
Трудовые  отношения	17
Учет  и делопроизводство	10
Программы управления персоналом	24
Организация заработной платы	16
Условия труда, ТБ	10
Обучение  персонала	9
Программы равных условий занятости	8
Вахтенные службы, обеспечение секретности	5

 

Обращает  на себя внимание тот факт, что функция  ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде  времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.      

Четвертая часть времени приходится на "программы  управления персоналом", т.е. на углубленную  разработку и реализацию специальных  мероприятий социально-кадрового  характера, направленных на привлечение  тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др.

Как видно из приведенных данных, в  обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При  этом организация проводит аналитическую  оценку и тарификацию работ, разрабатывает  собственную шкалу должностных  окладов, систему премий и разнообразные  формы дополнительных выплат по результатам  работы и систему внутрифирменных  льгот, а также системы социального  страхования с привлечением на долевой  основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с  начислением заработной платы.

При известном упрощении можно следующим  образом определить функции кадровых служб:      

1. Осуществление прогнозирования,  перспективного и текущего планирования  потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.       

2. Осуществление систематического  анализа состава кадров по  профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.      

3. Организация рациональной системы  учета кадров и их движения  внутри организации.      

4. Осуществление процедуры подбора  и расстановки кадров.      

5. Формирование и проведение кадровой  политики при найме, продвижении,  перемещении, вознаграждении и  пр.     

6. Индивидуальное изучение работников  номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.      

7. Постоянный анализ структуры  и состояния кадров, невыходов  на работу, аварий, текучести, жалоб  и претензий.      

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными  комиссиями.      

9. Разработка мероприятий по повышению  квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления  на учебу (внутри или вне  фирмы).     

10. Формирование кадрового резерва  и работа с ним.       

11. Контроль и координация кадровой  работы по всей организации.  Проведение консультаций по работе  с кадрами.       

12. Систематический анализ структуры  аппарата управления, выработка  рекомендаций по улучшению организационных  структур.     

13. Составление учебно-информационных  пособий по программам подготовки  специалистов, справочников для  служащих по организационно-должностным  структурам и пр.     

14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных  зданий, организация работы приемных  и пр.     

15. Организация социального обеспечения  персонала (страхований и пенсий).     

16. Осуществление расчета и выдачи  заработной платы сотрудникам  и контроль за этой функцией.     

17. Проведение конкурсов на вакантные  места.       

18. Организация процесса адаптации  новых работников.      

19. Тарификация рабочих мест.     

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности  и условий труда.      

21. Выработка правил оценки результатов  труда.      

22. Определение условий социального  обеспечения.       

23. Установление компенсаций и льгот.      

24. Контроль затрат на персонал.     

25. Содействие улучшению психологического  климата в коллективах.      

26. Управление трудовыми отношениями.      

27. Документирование работы с кадрами.  Обработка, выдача и хранение  соответствующих документов. Подготовка  отчетов. 

Вышеперечисленные функции могут быть разделены  на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление  программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а  также на основные (прогнозирование  потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение  медицинского обслуживания и пр.).

 

2.3. Организационное обеспечение службы.

Организационная структура  системы управления персоналом- это  совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и  должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут  рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Например, информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное адм. подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

На протяжении десятилетий  на отечественных предприятиях господствовал  технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились  производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

· стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;

· жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;

· производство плановой продукции;

· гарантированный сбыт при относительно сложном получении  дополнительных ресурсов.

При централизованной системе  управления фонд заработной платы являлся  частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура  организаций характеризовалась  наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности перестала выполнять свою стимулирующую роль.

Между тем, исследователи  и практики свидетельствуют, что  традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся: