Банковский маркетинг: современная теория и российская практика

При принятии стратегических решений, лежащих в основе корпоративной  банковской стратегии, целесообразно  руководствоваться ставшей классической концепцией М. Портера, получившей известность  как общая стратегическая модель Портера.

Таблица 1

Матрица М. Портера

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства  в снижении издержек	Стратегия дифференциации
Узкий	Стратегия фокусирования  с акцентом на снижение издержек	Стратегия фокусирования с акцентом на дифференциацию

Источник: [14].

В данной модели автор  делил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:        

• стратегия лидерства в снижении издержек;       
• стратегия дифференциации;        
• стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства  в снижении издержек предполагает стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда  банки находятся в одном рыночном сегменте, предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны и ограничены возможности специализации. Такая стратегия популярна среди крупных банков, реализующих эффект масштаба. В качестве примера можно привести Сбербанк РФ [14].

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики или атрибуты, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Эта стратегия создает дополнительную ценность для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (так называемое преимущество первопроходца). Например, банк «Русский Стандарт», ступивший пионером развития потребительского кредитования в России.

По Портеру, процесс  формирования стратегий заключается в позиционировании компании, т.е. в боре одной из трех конкурентных стратегий. Портер является основоположником школы позиционирования в стратегическом менеджменте, в соответствии с которой стратегия рассматривается как позиция на рынке, а не как перспектива, план, модель действий в будущем [17].

В соответствии с классификацией Питера Друкера, тот или иной вид  стратегии для компании определяется сочетанием возможностей, которыми располагает  компания, с риском, на который она  готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие прорыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии [9].

Классификация предложена авторами Balance Scorecard (система сбалансированных показателей) Нортоном и Капланом:

• стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок нох продуктов, например, Банк ВТБ, Уралсиб, Альфа-Банк;
• стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая постоянных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов, например, Русский банкирский дом;
• стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков [37].

Существуют различные  варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары — рынки» американского экономиста И. Ансоффа. Она предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта:     

• проникновение на рынок;       
• развитие рынка;       
• разработка товара;       
• диверсификация.

Таблица 2

Матрица И. Ансоффа

Товары	Рынки
	Старый	Ной
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Ной	Разработка товара	Диверсификация

Источник: [14].

Стратегия проникновения  на рынок банка предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования продукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.

Стратегия развития рынка  означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно делить: 1) явление новых областей применения банковских продуктов; 2) продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка; 3) географическую экспансию [35].

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров (услуг) и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план ходят качественные параметры. Применяется он и российскими банками, например, при разработке новых видов вкладов населения. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.

Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

 К числу классических  концепций портфельного анализа  относится матрица Бостонской  консультативной группы (Boston Consulting group).

Таблица 3

Матрица Бостонской группы

Темпы роста отрасли	Относительная доля на рынке
	высокая	Низкая
высокие	«Звезда»	«Трудный ребенок»
Низкие	«Дойная корова»	«Собака»

Источник: [14].

Типы продуктов (услуг) определяются в зависимости от темпов роста отрасли (рынка сбыта того или иного продукта) и относительной  доли банка в сравнении с ведущими конкурентами на финансовом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

1.3 Планирование и способы развития банковских продуктов

Современная экономическая  ситуация в России характеризуется  динамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметь перспективы в таких условиях, руководство и специалисты банка должны четко представлять себе, в какой среде они действуют, кто их конкуренты и насколько они сильны, в каком направлении развиваются конкуренты и собственный банк, какие действия нужно предпринять в ближайшей и более отдаленной перспективе, чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответить в том случае, если банк будет основать свою деятельность на четко разработанном плане. Такой план может быть рассчитан на длительную перспективу — 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период — 1 год. В первом случае речь идет о стратегическом плане, а во втором — о текущем или оперативном [8].

В общем виде потребность  в стратегическом планировании обусловлена  следующими преимуществами, которые дает такой план:

• образуется прочная информационная база, позволяющая работать план действий и гибко реагировать на изменения в макросреде, предвидеть ситуацию на будущий период;
• расширяется или стабилизируется рыночная доля за счет бора более перспективных групп клиентов и учета слабых и сильных сторон конкурентов на конкретных рынках;
• снижается риск банковских операций и оказания дополнительных услуг за счет диверсификации продуктов;
• появляется возможность рационально планировать и претворять в жизнь элементы комплекса маркетинга;
• появляется возможность более эффективно организовать управление различными областями деятельность банка: кадрами, технологиями, инновациями, инвестициями, финансами и различными операциями;
• повышается эффективность использования имеющихся возможностей для роста деловой активности банка [36].

Планирование значительно  уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [10].

В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:

1. стратегическое планирование;

2. тактическое или оперативное планирование;

3. финансовое планирование.

Стратегическое планирование — это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития организации, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка [36].

Роль стратегического  планирования возрастает в следующих  ситуациях:

ü    если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности;

ü    если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу;

ü    если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления [18].

Тактическое или оперативное  планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется  в форме конкретного плана  действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.

На третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля над показателями деятельности банка в предстоящем году [8].

Рассмотрим основные этапы стратегического планирования.

Первоначально, руководству  необходимо работать общий подход к  осуществлению стратегического  планирования. На данном этапе, руководство  банка должно осознать потребность в стратегическом планировании, четко разделить функции и ответственность между разными уровнями управления, определить сроки подготовки плана. Ключевым этапом стратегического планирования является ситуационный анализ. Цель ситуационного анализа состоит в изучении внутренних факторов, позволяющих оценить сильные и слабые стороны банка в конкурентной борьбе, и внешних факторов, дающих возможность сделать воды о перспективах и угрозах со стороны макрофакторов. Кроме того, при проведении такого анализа можно явить области, нуждающиеся в постоянном контроле со стороны высшего руководства и прочих подразделений банка (критические области) [36, с. 65].

На основе проведения анализа среды деятельности банка, составляется SWOT-анализ, где приводятся сильные и слабые стороны в деятельности банка, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды и оцениваются конкурентные преимущества банка. Ситуационный анализ позволяет сделать ряд выводов: во-перх, оценить прошлую ситуацию, существующее положение банка, а также сделать предложения относительно того, какой должна быть стратегия на перспективу; во-вторых, тщательно проанализировать состояние рынка в прошлом, настоящем и определить его потенциал в будущем; в-третьих, брать стратегические альтернативы — основу будущего стратегического плана [2].

Внешние факторы (макросреда) — совокупность факторов, неконтролируемых высшим руководством и другими подразделениями банка и влияющих на возможности его функционирования.

В процессе проведения анализа  внешней среды следует обратить внимание на такие области, как нормативная база, экономика, конкуренция, технология, политика, социальные факторы, культура, география, рынок. Анализируя данные параметры, следует иметь в виду, что один и тот же параметр применительно к разным банкам может быть оценен по-разному. Для одних он может рассматриваться как возможность, для других угроза. Кроме того, один и тот же фактор для одного и того же банка может иметь разные оценки в долго и краткосрочном периоде.

Независимо от того, какой вид рынка брал банк для обслуживания, он может еще более тщательно подразделить рынок на сегменты, так как в условиях растущей конкуренции невероятно трудно удержаться в лидерах по обслуживанию клиентов всех сегментов рынка. Осуществляя сегментацию рынка, банк получает возможность концентрировать свою деятельность на более годных для него областях и продуктах, рационально использовать имеющиеся ресурсы, более удачно разрабатывать и реализовать корпоративную стратегию. Сегментация рынка — это деление его на части, для каждой из которых может потребоваться специфический продукт или комплекс маркетинга. [6].

Собрав необходимую  информацию, банк может приступить к ее анализу и определить, насколько  перспективны бранные сегменты с  точки зрения возможности роста рынка, потенциала прибыли, рыночной доли. Подбирать информацию о состоянии рынка, характеристиках клиентов, тенденциях демографических показателей, состоянии кредитного и депозитного потенциала, изменении количества и типов предприятий, потенциале промышленности, торговли, размерах и тенденциях деловой активности основных товаропроизводителей следует на постоянной основе. Однако, для этого нужно иметь отлаженную систему маркетинговой информации и маркетинговых исследований [36].

Основой системы маркетинговой информации являются надежные источники информации, среди которых наиболее важными служат собственная база данных, газеты и другие периодические издания, экономические обзоры, правительственные документы и нормативная база, отчеты Банка России и конкурентов о своей деятельности, отчеты по странам, которые составляет Европейский банк реконструкции и развития и Международный Валютный Фонд; данные, полученные из маркетинговых исследований, проводимых самим банком, информация об экономическом состоянии, тенденциях деловой активности банков-клиентов, которые они предоставляют в бизнес-планах, отчетах, сведения от консультантов. Далее, необходимо отобрать банковские продукты, которые наиболее интересны бранным сегментам [36].