Организация логистического управления на фирме ООО «Автотехника»

Характерны три наиболее общих варианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.

Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпускающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формируется обычно из трех функциональных звеньев. В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляются контроль и регулирование движения материального потока в целом.

Характерный пример такого функционального подхода - структура управления материальным потоком, разработанная для машиностроительной фирмы, выпускающей серийную продукцию. При такой организационной схеме каждое звено подсистемы отвечает за эффективное осуществление различных этапов движения материального потока, начиная от момента закупки ресурсов и заканчивая моментом отгрузки готовой продукции потребителям. Такой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских фирмах.

Второй вариант структуры отдела управления материальным потоком чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обширный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с проблемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставки продукции при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком, основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспортных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три под разделения, осуществляющих функции управления.

При таком подходе (в отличие  от предыдущего) основное внимание уделяется  обеспечению тесного взаимодействия между производственными и сбытовыми  звеньями, что является главной задачей  руководителя специализированного  подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению  потока готовых изделий через  систему сбыта и необходимость постоянного согласования действий производственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количества заказов обусловливают необходимость выделения специального звена, организующего процесс управления в этой области. Следует отметить, что отдел управления распределением может как находиться в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руководителю фирмы.

Первые два подхода  к построению аппарата управления материальным потоком базируются на организационном разделении функций снабжения и сбыта. При этом основное внимание уделяется упорядочению всего процесса управления товарно-материальными ценностями на соответствующих этапах их движения. Однако, учитывая огромное разнообразие проблем, возникающих в этой области и требующих для своего разрешения постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит материальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на создание полностью интеграционных организационных механизмов.

Важная особенность данного, третьего подхода в том, что в едином органе руководства концентрируются все функции управления матермальным потоком в корпорации, т.е. объединяются плановые, управленческие и контрольные функции, регламентирующие движение материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.

Вариант интегрированной структуры управления материальным потоком в крупной диверсифицированной машиностроительной корпорации - это подсистема которая состоит из трех функциональных блоков. В первом осуществляются координация и контроль движения материалов и готовых изделий на всех этапах производственно-сбытового цикла; во втором сконцентрировано управление снабжением и доставкой материалов к месту обработки; в третьем сосредоточено управление движением потока готовых изделий на стадии сбыта.

Каждое линейное звено  такой структуры обладает достаточной  самостоятельностью, однако звенья действуют  как единый комплекс. Все координирующие и контрольные функции сосредоточены  в штабных подразделениях, подчиняющихся  непосредственно управляющему материальным потоком. Увязка действий различных звеньев в долгосрочный и среднесрочной перспективе осуществляется в группах координации и планирования. Важную роль в этом процессе играет использование специализированной информационной системы. Централизованный сбор и обработка информации позволяют наладить постоянный контроль всех действий по управлению материальным потоком и своевременно осуществлять выработку корректирующих воздействий.

Необходимо отметить, что  развитие линейно-функционального  аппарата управления материальными  ресурсами является в настоящее  время основным направлением совершенствования организационной структуры в этой области. Этот процесс включает не только объединение в специализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответствующего отдела в работу по повышению общей эффективности использования товарно-материальных ценностей в организации.

В то же время недостатки структур функционального типа проявляются наиболее явно в условиях повышенной динамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективное управление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих постоянную перестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибких организационных и управленческих механизмов. Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределенности, выступает использование программно-целевых механизмов.

Формирование программно-целевых  структур для управления материальным потоком происходит на основе общих  методических рекомендаций и принципов  организационного проектирования.

Следует подчеркнуть наличие больших возможностей совершенствования линейно-функциональных структур за счет создания раз личного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это, в первую очередь, усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономических механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих координаторов. Американские специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих случаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарата управления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффективно в небольших и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие структурам функционального типа, не позволяют использовать их в области управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.

 

1.3 КОНТРОЛИНГ В ЛОГИСТИЧЕСКИХ  СИСТЕМАХ

 

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как-то:

- существование стратегических целей организации;

- разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;

- правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);

- определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);

- сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;

- принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;

- контроль результатов управляющих воздействий.

Обеспечивают ли эти черты  достижение поставленной цели?

Насколько они эффективны? Соответствуют ли усилиям в достижении цели? Стимулируют ли работу отдельных исполнителей или коллективов в организации?

Решение всех перечисленных  вопросов во многом зависит от функции  контроллинга в логистической системе.

Система управления имеет  вход, т. е. определенную цель в зависимости  от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управления, является успешной. В самом деле, успех в одном аспекте деятельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой — достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответственным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек производства, а экономисты - в его эффективности. Каждый из участников производства прав со своей точки зрения, но может возникнуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства товаров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость).

Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые контрольные  цифры будут более напряженными, если привлечь сотрудников к определению параметров.

Не менее важный этап - получение информации по каналам обратной связи о промежуточном результате. Здесь нельзя ошибаться в интервале времени получения информации и в ее объеме. Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информацией о промежуточном результате. Искусство менеджера заключается в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между заданными и фактическими значениями параметров: ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующие звенья (а соответственно и ресурсы) или применяться сила власти.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «АВТОТЕХНИКА».

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА И ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «АВТОТЕХНИКА»

 

Фирма зарегистрирована 9 сентября 2008г. и действует на основании  настоящего Устава.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью «Автотехника», краткое название ООО «Автотехника», реквизиты:

Директор: Туманов Александр  Станиславович

Менеджер - логист: Разноглядова Мария Григорьевна

Тел/факс: 8-343-327-11-18, 327-58-01

Адрес:  620012, г. Екатеринбург, ул. Машиностроителей 21Б, оф.3

ИНН/КПП: 6673190109/667301001

ОГРН: 1086673013371

Реквизиты банка: Филиал ОАО  «УРАЛСИБ» в г. Екатеринбурге:

БИК: 046568996

к/сч: 30101810600000000996

ИНН/КПП: 0274062111/667102001

р/сч: 40702810124000001802

Деятельность: организация  и осуществление грузоперевозок различным автотранспортом, таким  как: а/м грузоподъемностью от 1,5 до 20тонн, бортовые и тентованные, самосвалы, тралы, трубовозы.

Транспортная компания «Автотехника» занимается организацией перевозок. Для автоперевозок по России используются фуры, объемом от 82 до 92 кубов, способные за один раз перевозить до 20 тонн груза, тралы для негабаритных грузов, способные перевозить грузы от 20 до 40тонн и а/м, грузоподъемностью от 1,5 до 15тонн.

На выбор вида транспорта влияет направление грузоперевозки и дальность расстояния, а также  особенности груза и его характеристики.

Компании, как исполнителю  грузоперевозок по России и транспортно-экспедиционных услуг приходится решать задачи разной сложности. Это проблемы квалифицированных  кадров, технического обеспечения, экспедирования и сохранности грузов, которые  позволяют предоставлять оперативные  и качественные услуги, осуществляя  грузоперевозки любой сложности  в максимально сжатые сроки. Компания старается предоставлять своим  клиентам индивидуальные, комплексные  услуги.

Например, заводу «УЗТМ» предоставляется  весь спектр услуг:

а) Обеспечение перевозки грузов на территории завода, самосвалами 15, 20тонн, длинномерами 20тн, КАМАЗами 10тонн;

б) Междугородние перевозки по всей России еврофурами 20тонн, тралами, и автомобилями от 1,5 до 15тонн.

в) Услуги логиста: расчет ставок по новым направлениям, расчет расстояний, оптимизация перевозок, для экономии денежных средств завода и др. услуги.