Оценка логистической окружающей среды

В отличие от автомобилестроителей поставщики запасных частей для промышленного оборудования всегда работают на очень конкурентном рынке. Если спрос на ходовые узлы и детали хорошо предсказуем, то спрос на малоходовые — труднопредсказуем. У потребителей есть возможность оценивать и сравнивать поставщиков по скорости исполнения экстренных заказов, от которой зависит продолжительность непредвиденного простоя из-за поломки оборудования. Если кто-то плохо справляется со своим делом, его место легко может занять более удачливый конкурент.

Каждое деловое предприятие работает в уникальных условиях спроса и для достижения конкурентных преимуществ выбирает подходящую именно ему гибкую логистическую стратегию. Стратегия, обеспечивающая удовлетворение потребителей с наименьшими общими издержками, обычно представляет собой комбинацию эшелонированных и прямых поставок.

436

Часть третья. Проектирование логистических систем

Гибкость логистической системы может быть подкреплена программой использования альтернативных мощностей. Такой подход бывает оправдан и в чрезвычайных, и в обыденных обстоятельствах,

Гибкие структуры для экстренных условий. Механизмы экстренной гибкости должны включаться в тех случаях, когда не срабатывают плановые логистические процедуры. Типичным примером является ситуация, когда склад, которому предписано исполнить заказ, по тем или иным причинам не в состоянии этого сделать. Скажем, на складе не оказалось нужного продукта, и согласно графику пополнения запасов он должен поступить на склад уже после того, как истечет срок доставки, указанный клиентом в заказе. Чтобы не допустить неполного исполнения заказа (и исключить необходимость допоставки в счет исполнения заказа), отправку всего заказа или по крайней мере отсутствующего продукта можно переложить на другой склад. К процедурам экстренного реагирования обычно прибегают в тех случаях, когда речь идет об особом клиенте или о чрезвычайной важности заказанного продукта.

Передача исполнения заказа на другой склад, как правило, повышает логистические издержки. Потребитель получит заказанное, но поставщику эта услуга обойдется дороже, чем обычно. Такая приверженность сервисным обязательствам и готовность идти на дополнительные расходы должны оправдываться средней прибылью, приносимой заказами данного клиента. Строго говоря, фирма может пойти на использование экстренных и, соответственно, более дорогостоящих логистических механизмов, пока дополнительные расходы не выходят за пределы валовой прибыли, приносимой тем или иным потребителем.

Гибкие структуры для повседневных условий. Гибкий логистический механизм, предусматривающий использование запасных (вспомогательных) мощностей, приобретает все большую популярность как элемент основной логистической системы, предназначенной для обслуживания опреде-; ленного круга потребителей. При этом правила выбора альтернативных способов обслуживания клиента — с какого склада доставить заказанное, в каких условиях какой процедуре следовать -устанавливаются заранее. Такая стратегия дает благоприятные результаты по меньшей мере в четы-1 рех ситуациях.

Во-первых, указанное заказчиком место назначения может находиться примерно посредине ~|| смысле времени и расходов на доставку — между двумя складами. Такое «нейтральное» расположе-1 ние потребителей открывает перед фирмой-поставщиком свободу маневра и позволяет полностью! использовать имеющиеся логистические мощности. Фирма вольна передать исполнение заказа натя склад, который сейчас меньше загружен или лучше обеспечен запасами нужной продукции, а знаГ чит, способен быстрее осуществить доставку. Подобная гибкая форма организации логистики дая] возможность, с одной стороны, более равномерно распределять операционную нагрузку на склад^ ские мощности, а с другой — поддерживать высокий уровень сервиса. Конечная выгода от высокой производительности операций вполне наглядна для потребителей.

Вторая ситуация, оправдывающая применение гибкой стратегии распределения в обычных уело! виях, — когда размеры заказов таковы, что их исполнение через альтернативные каналы может способствовать росту логистической эффективности. Например, может оказаться, что поставки мал партий товаров дешевле всего (исходя из общих издержек) осуществлять через дистрибьютора, а лее крупные партии дешевле отправлять заказчику непосредственно с заводского склада. Если метода обслуживания удовлетворяют сервисные запросы потребителей (в частности, по срокам до! ставки), то повседневное использование гибкой стратегии позволяет снизить общие логистически издержки.

Третья ситуация часто возникает в результате применения избирательной стратегии управлет запасами. Издержки и риск, связанные с содержанием запасов, требуют тщательного анализа реи ний о том, какие продукты на каком складе хранить. В случае с запчастями обычная стратегия, уже отмечено, заключается в том, чтобы на отдельных складах хранить ограниченные наборы дет лей, а полный ассортимент продукции держать только на центральном складе. В розничной торгов массовыми потребительскими товарами склад или распределительный центр, расположенный в не большом городке, порой хранит только ограниченную часть общего ассортимента. Когда потребит заказывают товары, отсутствующие на таком складе, заказы принимаются на условиях будущей ставки — с задержкой на транспортировку с центрального склада или с ближайшего из крупнь складов. (В описаниях политики управления запасами, наделяющей крупные складские мошне функцией поддержки операций более мелких местных складов, нередко можно встретить пот

родительский склад.} Избирательное размещение запасов на складах разных уровней (или эшелонированное размещение) — это обычный прием снижения риска, связанного с хранением запасов. При такой эшелонированной стратегии большинство складов не держит полный ассортимент продукции. Основанием для избирательного эшелонированного распределения запасов по складам может быть вклад отдельных продуктов в суммарную прибыль или удельные затраты на хранение. Словом, необходима та или иная складская классификация продукции. Когда хранение запасов определяется такой классификацией, приходится заботиться о согласии потребителей на поставку заказов по частям. Правда, возможны случаи, когда фирмам удается синхронизировать доставку товаров с различных складов.

Четвертая ситуация, когда уместны повседневные гибкие операции, возникает в результате соглашения между фирмами о том, чтобы производить отдельные отправки за пределами сложившейся системы эшелонированных или прямых поставок. Два самых популярных подхода здесь таковы: использование перевалочных терминалов и консолидация отправок третьей стороной. Мы уже рассматривали эти методы в главах, посвященных складированию и грузо пере работке, так что здесь остановимся на них лишь вкратце.

Перевалочные терминалы обычно используют тогда, когда можно избежать складского хранения и грузопереработки. В операции участвуют несколько поставщиков, транспортные средства которых в назначенное время прибывают на терминал. Прибывшие грузы перемещают через сортировочную площадку, сортируют и загружают прямо в трейлеры, которые доставляют смешанные (консолидированные) отправки непосредственно заказчикам. Такие операции все чаще встречаются при поставке разнообразного ассортимента пищевых продуктов в супермаркеты, как, впрочем, и вообще при поставке в магазины потребительских товаров массового спроса.

Привлечение специализированного логистического посредника для доставки консолидированных отправок похоже на обычную консолидацию ради экономии транспортных издержек, о чем мы уже говорили в этой главе. Но в этой форме гибкой организации логистики прибегают к услугам специализированных логистических компаний, чтобы избежать хранения и грузопереработки малоходовых товаров в обычных каналах эшелонированной структуры. На рисунке 16.7 рассмотренные выше основные логистические операционные структуры дополнены элементами, повышающими их гибкость.

Необходимой предпосылкой гибкости логистических операций является использование информационных технологий для контроля за состоянием запасов на всем протяжении цепи поставок и для быстрого подключения разных логистических мощностей к исполнению заказов. Применение гибких операций в экстренных ситуациях давно и хорошо известно. Их включение в повседневную практику — относительно новое и быстро развивающееся явление. Эффективная гибкая стратегия логисти-

Рисунок 16.7. Комплексная альтернативная логистическая структура

438

Часть третья. Проектирование логистических систем

ки может в значительной степени «подменить собой» страховые запасы, на которые до сих пор полагаются традиционные системы, работающие в ожидании спроса.

Привлекательность для компании тех или иных специализированных поставщиков услуг напрямую соотносится с гибкостью ее логистической стратегии. Если фирма предпочитает систему прямых поставок, ей нужен высоконадежный и быстрый транспорт. Ориентация на эшелонированную систему поставок требует услуг регулярных перевозчиков, манипулирующих крупными грузами, а также фирм, специализирующихся на эксплуатации перевалочных терминалов. Стратегия, сочетающая достоинства эшелонированных и прямых поставок, нуждается в интегрированных услугах специализированного логистического посредника. Важно помнить, что выбор логистической стратегии прямо влияет на структуру канала и на отношения между его участниками. Информационные технологии в значительной степени принуждают фирмы к пересмотру устоявшихся, косных методов ведения бизнеса. Для того чтобы наглядно представить себе процесс обновления в этой области, давайте рассмотрим, каких действий требует от менеджеров внутренняя и внешняя интеграция логистических операций.

Стратегическая   интеграция

Достижение высокого уровня компетентности в логистике требует от фирм сведения множества операционных факторов в интегрированную стратегию. Для такой интеграции можно использовать структуру логистической цепи, рассмотренную уже в главе 4. На рисунке 16.8 схематически представлена основная цепочка создания стоимости, дополненная набором символов, обозначающих потребителей (П), поставщиков материальных ресурсов (ПМ) и поставщиков услуг (ПУ). Эти независимые деловые предприятия образуют операционную среду, к которой фирма должна приспособиться, чтобы выжить. Для устойчивого долгосрочного процветания фирме нужно достичь такого уровня внутренней и внешней интеграции, который обеспечивал бы реализацию основных целей бизнеса. .

Как уже отмечалось в этой главе, для того чтобы превратить логистику в ключевую сферу компетентности, любая фирма должна разработать программы отношений с поставщиками и потребителями, способствующие внутренней интеграции логистических ресурсов. Совместные усилия фирмы и ее предпочтительных поставщиков материальных ресурсов и услуг, в свою очередь, должны быть сосредоточены на создании стоимости для избранных потребителей.

Для развития логистики как ключевой сферы компетентности фирме необходимо осваивать лучшие образцы гибкой логистической практики. На рисунке 16,9 показана цепочка создания стоимости, которая образует систему формализованных отношений на основе межорганизационной координации. Полное раскрытие потенциала логистики требует поиска наиболее совершенных форм внешней интеграции. Для улучшения общих результатов хозяйственной деятельности расширение границ организационной структуры должно благоприятствовать развитию ключевых сфер компетентности всех дедовых партнеров. Внешняя интеграция является критическим фактором повышения эффективности логистической цепи, ибо логистика не ограничивается операциями внутри фирмы, ;