Оценка логистической окружающей среды

Оценка   логистической   окружающей   среды

На руководителях компаний лежит ответственность за формулировку стратегий, направляющих логистический процесс. Как управление деловым предприятием в целом требует стратегической оценки относительной значимости всех возможных сфер компетентности компании, так и по отношению к конкретным операциям и рабочим процессам необходимо установить строгие приоритеты. Выбор приоритетов применительно к логистике и принято называть логистической стратегией.

Логистическая стратегия представляет собой план с детальным описанием финансовых и людских ресурсов, выделенных для операций физического распределения, материально-технического обеспечения производства и закупок (снабжения). Стратегический план должен содержать формулировку оперативной политики и предусматривать такое распределение мощностей, оборудования и функциональных систем, которое обеспечивает достижение хозяйственных целей с наименьшими издержками. В логистическом плане должны быть указаны:

• количество, типы и местоположение необходимых распределительных складов;
• специализация каждого склада по видам продукции;
• идеология и методы закупок;
• способы транспортировки;
• методы грузопереработки;
• основные методы обработки заказов и т.п.

Самое главное, стратегический план определяет организационную структуру, обеспечивающую координацию различных логистических операций.

При разработке стратегического плана важно как следует понять, какие внешние и внутренние факторы влияют на результаты деятельности компании. В процессе планирования необходимо внимательно следить за изменениями внешней для компании среды и тщательно оценивать их последствия. Самое главное — определить, как скажутся на планируемых логистических операциях темпы и направление изменений этих факторов. Внешние по отношению к компании силы способны ограничивать ее гибкость. К этой категории обычно причисляют следующие факторы:

• отраслевая конкуренция;
• региональные различия рыночного потенциала;
• смена технологий;
• доступность энергетических и иных материальных ресурсов;
• структура канала распределения;
• перспективы социально-экономического развития;
• тенденции развития сферы услуг;
• правила государственного регулирования.

Совокупность этих внешних сил образует внешнюю логистическую среду, которая обязательно должна находить отражение в стратегических планах логистики.

     Для эффективного  планирования нужно разбираться  в тенденциях изменения различных внешних факторов, а это требует хорошо налаженной системы сбора и оценки данных и прогнозирования направления и скорости изменений.

Стратегическое планирование логистики должно быть организовано таким образом, чтобы загодя учитывать изменения внешней среды. Если в рамках единичного планового периода большинство внешних факторов остаются сравнительно стабильными, то в длительной перспективе экономические и правовые изменения могут поставить компанию в трудное положение. Работа в конкурентной среде требует от фирм постоянной модернизации своих стратегий; без этого невозможно не только движение вперед, но даже и просто сохранение прежних позиций. Обычно конкурентное преимущество принадлежит компании, которая умеет лучше других привлекать и удерживать своих клиентов. Но это преимущество быстро рассыплется прахом, если конкуренты смогут найти более верное и надежное средство «привязать к себе» потребителей.

В качестве элементарного условия выживания любая компания должна добиться того, чтобы все ее структуры функционировали как единый организм. Только в том случае, если каждое подразделение компании вносит свой вклад в общие усилия, его деятельность можно считать экономически оправданной.

Подход к деловому предприятию как к интегрированной системе, подчиненной достижению общих плановых целей, облегчает приспособление к конкурентной среде. Фирмы, достигшие превосходной компетентности в логистике, имеют трудновоспроизводимые конкурентные преимущества по соотношению издержек и уровня сервиса.

в планах >зах приходится отражать финансовые цели. А само наличие таких целей часто порождает к тзатегии «проталкивания», предназначенные для активной «загрузки» торговых каналов ради енного достижения планового объема продаж. Финансовое бремя «разгрузки» каналов, без нельзя организовать работу в ответ на спрос, никогда не бывает своевременным. Такая раз-примеру, ежегодно происходит в магазинах розничной торговли сразу после Рождества. Ма-роводят распродажи с огромными скидками с цены, чтобы не включать в годовой баланс скопленные к большой предрождественской торговле, поскольку им нужно сократить расхо-1ержание запасов и снизить налог на товарные запасы.

м препятствием к переходу на принципы работы в ответ на спрос является тот факт, что равлять в обстановке соперничества и силового давления, чем поддерживать отношения коо-и сотрудничества. Большинство менеджеров просто не умеет налаживать организационное ^ствие и сотрудничество, в рамках которого возможно совместное участие партнеров как в < и в прибыли. Несмотря на то что логистические менеджеры охотно демонстрируют свою досрочный потенциал союзов, работающих в ответ на спрос, они же сознаются и в том, что как приступить к этому делу12.

е, в обозримом будущем большинство фирм по-прежнему будет строить свои логистические на том или ином сочетании принципов ожидания спроса и реакции на спрос. В отношениях гдельными потребителями и поставщиками отчетливо видна устойчивая и растущая тенден-црению методов работы в ответ на спрос. То обстоятельство, что фирмам приходится реали-з своей деятельности разные принципы организации поставок, предъявляет новые требова-истической стратегии.

то из менеджеров сомневается в преимуществах логистических систем и стратегий, в кошен механизм управления в режиме реального времени. Но возникает законный вопрос: ) быстрая реакция — это насколько быстрая13? Ясно одно: время — очень важный фак-чение которого в состав ключевых параметров логистической деятельности существенно ило традиционную практику. Какая скорость реакции достаточна? Та, которая в наиболь-ни отвечает запросам потребителей. Задача создания дополнительной стоимости требует ч скорости, гибкости и точности обслуживания потребителей до тех пор, пока это работа-.нейшее укрепление их лояльности и вместе с тем не наносит ущерба экономическим фирмы.

Альтернативные  логистические   стратегии

Изучение логистики, работающей в реальном времени, неизбежно подводит к естественному вы-1 воду: не существует такого единственного метода, который бы наилучшим образом подходил для обслуживания всех потребителей. Каждый заказчик предъявляет поставщику свои индивидуальные требования и рассчитывает, что они будут в полной мере удовлетворены. Ключ к успеху в том, чтобы не обмануть эти ожидания, а по возможности — и превзойти их. Причем «формула успеха» в обслуживании потребителей усложняется еще и тем, что запросы и ожидания каждого заказчика непрерывно меняются. На каждую конкретную грузовую отправку распространяются свои особые сервисные требования, касающиеся времени и места доставки, сезонных и иных ограничений, и под воздействием всех этих факторов постоянно меняются параметры, определяющие ожидаемое качество логистической деятельности. Фирмы, достигшие в логистике мирового уровня компетентности, поддерживают достаточную гибкость, чтобы приспосабливаться ко всем возможным сочетаниям требований потребителей.

В следующем разделе мы будем говорить о том практическом потенциале, который способна реализовать логистика в реальном времени, следуя альтернативным логистическим стратегиям. Возможность проведения альтернативных логистических стратегий коренится в структурном разделении функций. Фирма должна таким образом распределить свои хозяйственные ресурсы, чтобы их структура обеспечивала экономию за счет масштабов деятельности и одновременно — необходимую гибкость. Ниже мы рассмотрим механизм структурного разделения и формы организации гибких логистических операций.

Структурное  разделение

Логистические операции можно разделить по признаку специализации, организовав их в рамка* логистического канала в блоки уникальных взаимосвязей или в особые структуры. Термином структу-ра здесь обозначены деловые отношения, обеспечивающие выполнение отдельных работ, которые в целом образуют законченный логистический процесс. Тщательный анализ и классификация соответствующих работ и операций создают основу для логистической специализации.

Многие годы разные авторы развивали идею разделения труда в рамках общей структуры канала распределения14. Наиболее распространенный подход к разделению проявляется в наборе разобшен-ных усилий по созданию условий для передачи прав собственности, с одной стороны, и гибкого выполнения логистических функций — с другой. Конечно, координация этих базовых операционных потоков необходима, но нет никаких причин, чтобы ими занимались одни и те же специализирован-ные участники логистического канала или чтобы их осуществляли одновременно.

В пользу структурного разделения говорит тот факт, что типичные организационные структуры канала распределения обычно не обеспечивают идеальных условий для выполнения и маркетинговых, и логистический функций, Одна организационная структура канала может быть более эффективна аи поддержки рыночных сделок, тогда как другая более благоприятна для логистических операций. Факторы, способствующие повышению или снижению общих издержек логистики, часто входят в противоречие с факторами, воздействующими на эффективность маркетинга. Реклама, стимулирование сбыта, предоставление кредита, прямые продажи, а также другие элементы маркетинга, от которых зависит осуществление сделок, — все эти факторы оказывают сильное влияние на потребности логи-стики, и наоборот. Структурное разделение канала может способствовать тому, чтобы и маркетинговая, и логистическая деятельность получали выигрыш от специализации.

Маркетинговый канал образуют фирмы, участвующие в процессе купли-продажи. Задачи маркетинга — проведение переговоров, заключение контрактов и управление сделками купли-продажи на постоянной основе. Мероприятия по стимулированию сбыта могут работать в полную силу только в рамках маркетинговой структуры. Участниками маркетингового канала являются специалисты по сделкам, такие как агенты фирм-производителей, сбытовики, комиссионеры, оптовики и розничные торговцы.

Логистический канал представляет собой сеть рабочих взаимосвязей, специализированно обеспечивающих надлежащее движение и размещение запасов. В состав логистических операций входят транспортировка, складское хранение запасов, грузопереработка, обработка заказов, а также все большее число услуг, создающих добавленную стоимость. Все услуги и операции, из которых складывается единый логистический процесс, нацелены на удовлетворение потребности в полезности времени и места.

Когда некий участник канала, например дилер, выполняет одновременно маркетинговые и логистические функции, можно говорить о системе с единственной структурой. Использование одной структуры для реализации важных задач как в области маркетинга, так и в логистике означает полнейшее небрежение весьма существенной вероятностью того, что участник канала, очень эффективный в одной области деятельности, может оказаться совсем не лучшим, а то и совершенно беспомощным исполнителем в другой. Для успешного маркетинга определенного ассортимента продукции могут потребоваться особые каналы, позволяющие заключать и завершать сделки в особых сегментах рынка. Скажем, сбыт бакалейно-гастрономических продуктов осуществляется через супермаркеты, гастрономы, буфеты в клубах, мелкооптовые склады, универсальные магазины, аптеки и множество других заведений, каждое со своими требованиями. Или, например, продукты и компоненты производственного назначения принято продавать сразу через множество каналов. В таком случае использование того же набора каналов для выполнения логистических функций может привести к неблагоприятным результатам. Если возложить на маркетинговую структуру логистические операции, то ущерб может выразиться по меньшей мере в неэкономичном (слишком маленьком) размере отправок, исключающем экономию за счет масштабов транспортировки, которая была бы вполне возможна в случае специализации.

Структурное разделение на практике. Процесс структурного разделения представлен на рисунке 16.4. Здесь маркетинговый канал образуют пять уровней: центральная служба сбыта производителя, его же районное отделение сбыта, оптовик (дистрибьютор), розничный торговец и потребитель. Логистический канал состоит из семи уровней: заводской склад, автотранспортный отдел производителя, его

Рисунок 16.4. Канал распределения: разделение функций маркетинга и логистики