Особенности коммуникативного поведения в рамках разных организационных культур на примере мусульманской и славянской культур

Активная организация

Руководители активной организации (proactive organisation) действительно являются истинными предпринимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Такие руководители мыслят стратегически. Они дисциплинированные, целенаправленные, и последовательные, а также инициативные. Для них будущее компании - это то, что они сами могут выбрать. Они не чувствуют себя во власти внешних сил, используя события наилучшим для себя образом. Они могут выбирать обоснованные цели, а также добиваться их осуществления. Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании во внешней среде. Прежде всего, будущее должно соответствовать личным надеждам работников. Оно будет испытанием их сил, а прогресс компании будет обеспечен путем захвата определенных позиций на рынке. Цель активной организации - выиграть «войну», и это главный вопрос. Внимание и понимание должны быть главными для самих работников и в их взаимоотношениях. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства, сформировавшегося в активных организациях.

Высокоэффективная организация

Высокоэффективной организацией (high-performing organization) управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Таким образом, делом их жизни становится «путешествие к самому себе». И это «освобождает» большое количество энергии. Работа и коллектив - вот те инструменты, которые помогают выполнить поставленную задачу. Это может звучать довольно высокопарно, но в компаниях высокого уровня, входящих в категорию «превосходных», индивидуальное и коллективное выполнение работы действительно совпадают. Люди не могут больше работать "на босса" (как в активной организации) или только ради денег (как в отзывчивой организации), хотя высокоэффективная организация тоже должна зарабатывать деньги. Они не должны работать и на клиентов (как в активной организации, хотя, конечно, они должны беспокоиться о тех, кто оплачивает счета), они действительно работают над своим развитием.

2. Коммуникативное поведение в организационной культуре

Коммуникация − это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Соответственно, процесс коммуникации − это динамичный обмен идеями, мнениями, знаниями и информацией между людьми. И несмотря на достижения современной науки и спутниковой связи, жизнь каждый день требует от нас умения общаться с друг другом на межличностном уровне. Слово «коммуникация» имеет латинское происхождение от слова «communis», обозначающее «общий». Посылающий старается установить «общение» с кем −либо, стремится вникнуть в информацию, отношения или идею. Таким образом процесс коммуникации включает в себя отправителя, получателя сообщения и само сообщение. Как отправитель, так и получатель могут быть представлены одним человеком или группой людей, они оба могут  иметь уникальный индивидуальный жизненный опыт, на формирование которого влияет семья, образование, культурная, религиозная и общественная среда, благодаря которому происходит восприятие мира каждой отдельной личностью.

В зависимости от контекста, в котором происходит процесс коммуникации, а также от числа участников этого процесса различают межличностную коммуникацию, общение в малой группе, публичную, массовую, международную коммуникацию и т.д. Организационная коммуникация подразумевает обмен сообщениями внутри организации, между организациями, а также между организацией и окружающим миром. Организационная коммуникация проявляется на индивидуальном уровне (начальник - подчиненный или от­дельные сотрудники), групповом (совещание отдела или ра­бочей группы), публичном (речи руководителей высшего звена), массовом (пресс-релизы компании, представление новой продукции на конференциях, по телевидению и т. д.).

Организационная коммуникация  включает в себя разнообразные виды деятельности: отдача при­казов и директив, консультации рабочих, собеседование с новыми сотрудниками, оценка работы персонала, повыше­ние мотивации сотрудников, анализ проблем, разрешение конфликтов, создание рабочих групп и руководство ими. Одним словом, организационная коммуникация распро­страняется на все сферы деятельности компании, оказывает серьезное влияние на выполнение стоящих перед организацией задач, мотивацию служащих.

По способу передачи и обмена данными можно выделить два вида коммуникации:

         1.Вербальная коммуникация − это устная и письменная коммуникация, письма, отчеты и т.д.

         2.Невербальная коммуникация − это средства общения на межличностном уровне: жесты, мимика, расстояние между собеседниками, паузы речи, визуальный контакт и прочее. В компании к ней можно отнести также планировку и дизайн рабочих помещений (степень открытости и «доступности» офисного пространства), «плотность» сотрудников в помещении, освещенность, доступ к рабочему месту. Это также единый цвет, используемый в логотипе компании и в окраски стен ее офисов, символ названия компании, торговая марка или аббревиатура −нечто легко узнаваемое и ассоциируемое с компанией. Психологи уже давно отметили влияние офисного пространства на отношение между сотрудниками. Так например, отдельные и отдаленные друг от друга рабочие места могут снизить уровень контакта между сотрудниками или вызвать подозрение, а тесное расположение рабочих мест, наоборот, увеличить контакт или вызвать межличностный конфликт. Это чревато тем, что работники, которые недовольны предоставленными условиями, при любом удобном случаи будут стараться избежать работы, куда −то выйти, их трудоспособность и стимулы значительно снизятся.

Можно выделить еще два вида организационной ком­муникации по структуре информации:

         1.Формальная коммуникация – коммуникация, одобренная организацией и вызванная ее потребностями, связана с производством и производительностью, со всеми сферами ее деловой актив­ности. Это основные каналы орга­низационного общения, по которым поступает вся инфор­мация, имеющая отношение к деятельности организации: отчеты, меморандумы и документы внутри организации, приказы, распоряжения и сообщения вниз по иерархичес­кой лестнице, рабочая информация, поступающая по ком­пьютерным сетям, а также входящая и исходящая докумен­тация.

       2.Неформальная коммуникация – коммуникация, которая вызвана  социальными по­требностями и ориентирована не на организацию в целом, а на отдельных ее членов это личная коммуника­ция. Здесь нет четких каналов или моделей. Она очень слож­на по своей структуре и обычно содержит не меньше ин­формации, чем формальные виды организационной ком­муникации.

На каждом уровне коммуникации в организации предпочтение отдается разным методам передачи информации: так, при формальной коммуникации в большей степени используются официальные формы письменного общения (меморандумы, отчеты, деловые письма т.д.), чем личные встречи и разговоры, которые чаще применяются при неформальной коммуникации.

С точки зрения направления движения различают вертикальную и горизонтальную коммуникацию.

         Вертикальная коммуникация. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления . изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

         Горизонтальная коммуникация. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. К примеру, в компаниях ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно- исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции.

Всю организационную коммуникацию можно представить в виде трех ос­новных категорий:

К внутреннему производственному общению относятся все его виды, обусловленные работой в компании, например приказы и инструкции, а также устный обмен сообщения­ми между работниками по производственным вопросам: до­кументация, связанная с производством, инвентаризаци­ей, продажами, финансами и уходом за оборудованием; от­четы работников о выполненном задании и т. д.

Внешнее производственное общение объединяет все виды общения компании с внешним миром: деловые связи с по­ставщиками, сферами обслуживания, заказчиками, общест­венностью в целом. Это все усилия компании, направленные на продажу своего товара (работа коммивояжеров, реклам­ные брошюры, реклама на радио и телевидении, в газетах и журналах), а также вся деятельность компании по связям с общественностью и т. д.

Личное общение предопределяет такой обмен информа­цией, эмоциями и чувствами, без которого не может существовать ни одно человеческое общество, а следовательно ни одна организация. Отношение членов организации к работе, друг другу и организации в целом, которое выражается в личном общении, непосредственно влияет на мотивацию, а следовательно, и на результаты труда.

          3. Организационная культура в российских компаниях.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.  

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.