Концепция организационной культуры

4) Нормы, выступающие как  совокупность формальных и неформальных  требований, предъявляемых организацией  по отношению к своим сотрудникам.  Они могут быть универсальными  и частными, императивными и ориентировочными, а также направлены на сохранение  и развитие структуры и функций  организации. К нормам относятся  так называемые правила игры, которые "новичок" должен  освоить в процессе становления  как одного из членов организации;

5) Психологический климат  в организации, с которым сталкивается  человек при взаимодействии с  ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но в  совокупности они могут дать относительно полное представление об организационной  культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Например, можно несколько недель провести в организации, но так и  не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру  организационной социализации, в  ходе которой поступательно постигает  все нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Формирование организационной культуры

 

1. Роль менеджера в формировании организационной культуре.

Формирование организационной  культуры является одной из основных функций и обязанностей менеджера, который организует работу подчиненных  ему людей.

Все задачи менеджера относительно организационной культуры можно  подразделить на два вида:

1) Организация процесса  работы и людей, занятых в  нем, заключается в установлении  и обеспечении технологических  и других организационных связей  между элементами процесса, а  также в установлении целесообразных  социально-экономических связей  между его участниками. Первая  задача по своему содержанию  является организационно-технической,  а вторая социальной. В результате  решения этих задач достигается  одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать  как выход организуемой системы.  Но если первая задача сводится  к созданию целесообразно организованного  процесса, то вторая — к организации  трудового коллектива, ориентированного  на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана  с формированием общих организационных  установок в коллективе;

2) Организация производственной  системы в целом также представляет  собой двуединую задачу для  менеджера. Его организационная  деятельность складывается из  выполнения функций по организации  производственной системы (организации  труда, производства и управления) и роли организатора трудового  коллектива. В последнем и проявляется  его миссия по формированию  организационной культуры. Ведь  трудовой коллектив по определению  является группой людей, объединенных  общей целью.

В пределах организации можно  выделить три основных уровня управления:

— низовой. Например, бригада, участок;

— средний. Например, цех;

— высший. Например, организация.

2. Способы формирования и механизмы организационной культуры.

При формировании организационной  культуры внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым  задачам, методам их решения, реакции  на успехи и неудачи и т. п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают  общие походы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в третьих  – может не быть ни того, ни другого  или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать  в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной  культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают  основные правила и нормы поведения  в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические  события и кризисы, намеренное воздействие  на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения  по службе – все это действенные  механизмы поддержания организационной  культуры. Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

Отбор и социализация. При  отборе персонала должен соблюдаться  принцип совместимости новых  сотрудников с организационной  культурой, традициями предприятия. Для  этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

Обучение персонала. С  позиций бизнеса организационная  культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности  фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет собой  набор приемов и правил решения  проблем внешней адаптации и  внутренней интеграции работников. Все  эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение – важнейший фактор развития организационной  культуры.

Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной  культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и  отношения организации с внешней  средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих  мест и мест отдыха символизируют  материальные ценности организации. Они  должны гармонировать с организационной  культурой, соответствовать ей.

Отношения индивидуум - коллектив.⁴ Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

Отношения к власти. Неравноправие  присутствует во всех культурах, оно  предопределено самой иерархией  слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая  хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует  себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

3. Поддержание и изменение организационной культуры. 

Управление организационной  культурой осуществляется с помощью  таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов.

Сила, устойчивость и живучесть  организационной культуры определяются рядом ее ведущих факторов:

количество верований, ценностей, разделяемых работниками или "толщиной" культуры;

глубина разделяемости культуры членами организации;

ясность приоритетов культуры и др.

"Толщина" организационной  культуры определяется количеством  важных предположений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями веры и ценностей  имеют сильное влияние на поведение  в организации. В одних культурах  разделяемые верования и ценности  четко расшифрованы. Их относительная  важность и связь между ними  не уменьшают роли каждой из  них. В других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми  ценностями не так ясны. В первом  случае достигается больший эффект  с точки зрения влияния на  поведение людей. Таким образом,  сильная культура "толще", она  разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты  и имеет более глубокое влияние  на поведение в организации.  Сильная культура не только  создает преимущества для, организации.  Следует иметь в виду, что она  является в то же время серьезным  препятствием на пути проведения  изменений в организации. Поэтому  считается, что лучше иметь  умеренно сильную культуру в  организации.

Для поддержания организационной  культуры в литературе предлагается система методов. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов  поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работников на то, что важно и что от них  ожидается.

Реакция руководства па критические  ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры  и их подчиненные раскрывают для  себя организационную культуру в  такой степени, в какой они  себе ее и не представляли. Глубина  и размах кризиса могут потребовать  от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной  культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять  свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные сигналы" в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно  концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения  вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это  один из основных способов поддержания  культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя  весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников  внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы  и обрядность. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные  ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу для  влияния на поведение и понимание  работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему  обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие  важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний  усиливает самоопределение работников.