Концепция организационной культуры

- степень подчиненности планам и регламентам;

- преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

- преданность или безразличие людей по отношению к организации;

         - ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

- характер отношения руководства к персоналу;

- ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

- ориентация на стабильность или изменения;

- источник и роль власти;

- средства интеграции;

- стили управления, отношения между работниками и организацией, - -- способы оценки работников.

 

Культура организации  содержит как субъективные, так и  объективные элементы.

К субъективным элементам  культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства  членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся  в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность  поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и  профессиональная этика и пр.

Считается, что сегодня  необходимо не только опираться па существующие ценности, но и активно  формировать новые. Поэтому важно  тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере  у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее  самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления  деятельности, создает основу выработки  подходов к управлению, упорядочивает  деятельность персонала на основе общих  принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие  универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование  ветеранов, проводы па пенсию, посвящение молодые рабочие и др.

Ритуал представляет собой  совокупность специальных мероприятии (обрядов), оказывающих психологическое  влияние на членов организации с  целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям  и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и  их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элементов культуры могут рассматриваться также  принятые в организации нормы  и стиль поведения ее членов —  их отношение друг к другу и  внешним контрагентам, осуществление  управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной  культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи или миссию организации.

 

Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

 

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.

Специалисты выделяют две важные особенности  культуры:

Многоуровневость. Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Организационная культура выполняет  различные функции, которые ее характеризуют  наиболее полно. Все функции условно  можно подразделить на две группы:

-Определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;

-Определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

К первой группе функций  относятся следующие:

1. Охранная. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Культура включает специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. Особенно актуальна эта функция культуры для современных российских экономических организаций.

Во внешней среде российского  бизнеса:

отсутствуют необходимые  условия, упорядочивающие хозяйственную  жизнь, как формальные (экономическое  законодательство), так и неформальные, которые определяются развитием  общей экономической культуры;

существует высокая агрессивность  внешней среды российских организаций;

российские фирмы действуют  в условиях нестабильности и неопределенности политической среды;

российские компании до сих  пор являются относительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющимся условиям существования и не приняло формирующейся системы ценностей российской частнопредпринимательской экономики.

Указанные факторы обусловливают  необходимость особого внимания руководителей российских организаций  к проблемам формирования организационной  культуры. Она способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.

2. Интегрирующая. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп — ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутриорганизационной жизни:

лучше осознать цели организации;

приобрести наиболее благоприятное  впечатление об организации, в которой  он работает;

ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность  перед ней.

3. Регулирующая. Организационная культура включает неформальные, неписаные правила. Они указывают на то, как люди

должны вести себя в  процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в  организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом, задаются однозначность  и упорядоченность основных хозяйственных  актов. Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности труда в организации.

4. Замещающая. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. Поскольку культура в отличие от формального механизма в большей своей части самовоспроизводящийся феномен — самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды, то многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации чрезвычайно актуальна.

6. Образовательная  и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Управление  качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы — экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

8. Ориентирующая. Направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

9. Мотивационная, создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

10. Формирование  имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации и некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как па эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

 

 

 

 

3. Структура организационной культуры.

Анализируя структуру  организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня, такие как:

— поверхностный;

— внутренний;

— глубинный.

Знакомство с организационной  культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние  организационные характеристики, как  продукция или услуги, оказываемые  организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений  и офисов, наблюдаемое поведение  работников, формальное языковое общение, лозунги и т. д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и  интерпретировать в рамках организационной  культуры.

На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько  эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и  верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи  часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают  почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень  включает базовые предположения, которые  трудно осознать даже самим членам организации без специальных  познаний в данной области. Эти скрытые  и принимаемые на веру предположения  направляют поведение людей, помогая  им воспринять атрибуты, характеризующие  организационную культуру.

Некоторые исследователи  предлагают более детализированную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

1) Мировоззрение — это  представления об окружающем  мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов  организации и определяющие характер  их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.  д. Мировоззрение тесно связано  с особенностями социализации  индивида, его этнической культурой  и религиозными представлениями.  Значительные различия в мировоззрениях  работников серьезно затрудняют  их сотрудничество, так как могут  возникнуть основания для значительных  внутриорганизационных противоречий  и конфликтов. При этом необходимо  учитывать, что кардинально изменить  мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания  и принятия позиций лиц с  иными мировоззрениями. Мировоззрение  индивида трудно выразить в  четких словесных формулировках,  и далеко не каждый в состоянии  объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать (изменить, пересмотреть) базовые координаты (восприятие) его видения мира;

2) Организационные ценности, т. е. предметы и явления  организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни персонала. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих другие;

3) Стили поведения, характеризующие  работников определенной организации.  Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый  при общении, а также символы,  которые обладают особым смыслом  именно для членов организации.  Важным элементом может стать  какой-либо персонаж, обладающий  характеристиками, в высшей степени  ценными для данной культуры  и служащий ролевой моделью  поведения для сотрудников. Поведение  сотрудников успешно корректируется  разнообразными тренингами и  мерами контроля, но только в  том случае, если новые образцы  поведения не вступают в противоречие  с вышеописанными компонентами  организационной культуры;