Организация работы столовой на 150 посадочных мест при доме отдыха (кондитерский цех)

Современный управленческий учет, по мнению диссертанта,  диктует  иной подход к решению данной задачи: самой точной является себестоимость, рассчитанная по прямым затратам. Отчасти  этот подход реализует система «директ-костинг», поскольку в калькуляцию включаются затраты, непосредственно связанные с приготовлением данного блюда. Однако критерием точности калькулирования служит не полнота включения затрат в себестоимость, а способ их отнесения на то или иное блюдо.

Отражение затрат по центрам  ответственности как фактор совершенствования управленческого учета и снижения их на отдельных участках производства. Одним из важных условий эффективной организации внутрихозяйственного управления, которое предполагает не только расширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии управленческих решений, но и повышение персональной  ответственности за последствия таких решений, является совершенствование управленческого учета. В этих условиях возрастают роль и значимость управленческого учета: предоставленная им информация должна позволить менеджерам своевременно и качественно контролировать и оценивать результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, управленческий учет в современных условиях хозяйствования должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного (оперативного и стратегического) управления.

Решение поставленных задач  осуществляется путем внедрения  децентрализованной системы управления, которая предполагает распределение (делегирование) ответственности между  менеджерами при управлении, планировании и контроле затрат и результатов деятельности подразделения в зависимости от организационной структуры предприятия.

Деление производственной организации на центры ответственности  зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов (сырья), состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Для успешной постановки управленческого учета по центрам  ответственности в организациях общественного питания необходимо классифицировать их, исходя из объема полномочий и ответственности.

Выполненное в диссертационной  работе ранжирование организаций по центрам ответственности, представленное в табл. 2, 3,  по мнению соискателя наиболее полно соответствует современным организациям общественного питания и отражает их учетный процесс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица  2.3

Наименования центра ответственности	Руководители структурных подразделений, возглавляющие центры ответственности
Центр ответственности II уровня	Руководитель организации –  зав производством
Центр ответственности I уровня	- повара, - заведующие буфетов, - заведующие складов, - бармены

 

Таблица: 2.4

Центры ответственности  крупных организаций общественного  питания.

Наименование центра ответственности	Руководители структурных подразделений, возглавляющие центры ответственности
Центр ответственности V уровня	Руководитель организации
Центр ответственности IV уровня	- заместитель  директора, - заместитель  директора по  производству, - заместитель  директора по  продажам
Центр ответственности III уровня	- начальник основного производства, - начальник вспомогательного производства, - начальник транспортного отдела
Центр ответственности II уровня	- мастера производственных участков, - мастера вспомогательных участков, - заведующий   складом готовой  продукции и полуфабрикатов
Центр ответственности I уровня	- повара, - бармены, - заведующие буфетов, - заведующие магазинов кулинарии, - кладовщики

 

В крупных действующих  организациях общественного питания центры ответственности можно разделить на пять уровней, что же касается субъектов малого предпринимательства, то здесь целесообразно выделять двухуровневую систему ответственности.

Построение учетной  системы в соответствии с указанными центрами ответственности, например, в организациях г. Тулы -  ООО «Столовая ТуКЗ», ООО «Упа Плюс», комбинате питания «Оружейник» - позволило улучшить показатели их работы за счет повышения ответственности руководителей различных уровней.

В практике организаций общественного питания, как свидетельствует исследование, возможно также и сочетание двух вариантов учета (нормативного - в части сырья и системы «директ-костинг»- в части прочих затрат), что еще полнее способствует решению задач управленческого учета. В этом случае учет сырья, связанного с выпуском продукции,  ведется на счете 20 «Основное производство», а  учет затрат, связанных с процессом снабжения и продажи продукции, – на счете  44 «Расходы на продажу».

Учет затрат методом  «директ-костинг» и обусловленное им деление затрат на постоянные и переменные вызывает необходимость применения счета 26 «Общехозяйственные расходы».

Проведенное исследование показало, что в современных условиях возможен и такой способ  учета  производственных затрат, который  основан на выделении счетов 20-29 в самостоятельную локальную систему управленческого учета. Возможность такого выделения обеспечивается использованием счета 27 «Распределение общих затрат». В течение отчетного периода все затраты в финансовом учете формируются на счетах 30-36 в разрезе элементов. По окончании периода они закрываются по кредиту в корреспонденции с дебетом счета 90 «Продажи». В течение месяца для целей управления и контроля над уровнем затрат формируется информация в разрезе объектов учета (центров затрат, центров ответственности, носителей затрат) по дебету счетов 20-29 в корреспонденции со счетом 27. Суммы, отражаемые на счетах производственного учета, должны быть равны затратам, учтенным на счетах 30-36 финансовой бухгалтерии. По окончании месяца формируется управленческая отчетность о производственных затратах, и отпадает необходимость в дальнейшем использовании и хранении аналитической информации о затратах, что сопровождается бухгалтерской записью по дебету счета 27 в корреспонденции со счетами 20, 26, 44.

Организация учета затрат по элементам и статьям калькуляции  в системе единого плана счетов позволяет значительно повысить оперативность представляемой информации о затратах. Таким образом, система  управленческого учета, основанная на современном толковании нормативного метода, предопределяет необходимость локализации сформированных по различным классификационным признакам аналитических счетов учета затрат и доходов при условии их системной взаимосвязи с основными счетами финансовой бухгалтерии.

Возможности применения управленческого анализа  в общественном питании. Управленческий учет, являясь одним из наиболее эффективных средств прогнозирования и планирования деятельности организаций, дает возможность руководителям выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом продаж, минимизировать предпринимательский риск.

Вместе с тем, для  формирования управленческих решений  важно не только своевременно и правильно  учитывать затраты, но и осуществлять их анализ.

Важными условиями организации  анализа по центрам затрат  являются: возможность нормирования и установления задания по снижению затрат производства, а также получение учетной  информации о фактической величине затрат по каждому центру затрат. В  зависимости от типа центра затрат и характера выполняемых им функций решается вопрос о видах затрат для планирования и контроля. Главное внимание, как правило, должно быть направлено на выявление отклонений по статьям затрат и по местам их возникновения.

Данные анализа затрат необходимы управленческому персоналу для принятия на данном этапе решений, направленных на рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. При этом анализ затрат должен проводиться с учетом специфики данной отрасли.

Анализ затрат в организациях общественного питания должен быть дополнен анализом оборота общественного питания, который является одним из основных показателей хозяйственной деятельности этих организаций.

Зависимость переменных затрат  от изменения объема оборота  характеризуется коэффициентом реагирования затрат (исчисляется как отношение процента изменения затрат к проценту изменения оборота). При этом расчет коэффициента реагирования затрат имеет значение как для итогового, так и для оперативного анализа затрат организаций общественного питания, и может также служить базой для их планирования.

Проведение выборочного  анализа позволяет выявить поведение  переменных затрат в зависимости  от изменений объема оборота общественного  питания.

Вместе с тем оценка динамики затрат не должна ограничиваться анализом  абсолютных данных. При  анализе  затрат следует учитывать  не только  отклонение  абсолютных значений, но  и  изменение этих затрат в процентах к обороту.

Политика управления затратами должна быть направлена на снижение их уровня  в обороте общественного питания.

Таким образом, внедрение  управленческого анализа в организациях общественного питания может  способствовать снижению затрат  и  повышению эффективности работы как организации в целом, так  и отдельных  ее подразделений: цехов, участков, рабочих мест.

Кроме того, внедрение  управленческого анализа  в организациях общественного питания  позволяет  принимать тактические управленческие решения, составлять прогнозы и делать оценки, рассчитанные на длительный период времени.

Планирование  и прогнозирование затрат в общественном питании. Сущность оперативного планирования в организациях общественного питания заключается в составлении производственной программы предприятия.

Оперативное планирование производства должно включать в себя следующие элементы: составление планового меню на неделю, декаду (цикличное меню), разработка на его основе плана-меню, отражающего дневную производственную программу организации; составление и утверждение меню;

расчет потребности  в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом-меню, и составление требования на сырье;

оформление требования-накладной  на отпуск продуктов из кладовой на производство и получение сырья;

распределение сырья  между цехами и определение заданий  поварам в соответствии с планом-меню.

Одной из важнейших задач  планирования является правильный выбор  системы основных плановых показателей. Сложность ее решения в общественном питании связана в основном с  тем, что в организациях отрасли  реализуется широкий ассортимент  разнообразных по стоимости и по трудоемкости изделий. При этом планирование производства хотя бы основных наименований блюд и кулинарных изделий в натуральном выражении практически невозможно: необходимость ежедневно реализовать выпущенную продукцию заставляет предприятие общественного питания организовывать производство применительно к условиям снабжения сырьем, колебаниям спроса, изменениям торговой конъюнктуры и т.п. В связи с этим затрудняется, а нередко и искажается оценка объема производственно-торговой деятельности организаций и темпов его роста, величины и производительности затраченного труда и, соответственно, экономических результатов работы.

Следует отметить, что  в течение многих лет система  плановых показателей в общественном питании подвергалась критическому анализу, велись научные исследования и практические эксперименты по ее совершенствованию, в результате чего был принят показатель нормативной стоимости обработки (НСО). Этот показатель выражает объем деятельности организации в виде суммы трудовых и материальных затрат на выпуск запланированных видов продукции (по установленным нормативам) вне зависимости от стоимости используемого сырья. В условиях применения НСО все запланированные и фактически выпущенные предприятием блюда, кулинарные изделия, реализованные покупные товары переводились в соответствии с разработанными нормативами трудовых и материальных затрат в нормативную стоимость обработки (для этого количество изделий в натуральных единицах умножают на нормативы стоимости обработки в рублях за единицу и получают общую нормативную стоимость обработки продукции в рублях).

Анализ результатов  применения данного показателя в  исследуемых организациях показывает, что выполнение и перевыполнение плана нормативной стоимости  обработки не может быть достигнуто ни за счет использования более дорогостоящего сырья, ни за счет выпуска нетрудоемких изделий.  В связи с этим целесообразнее  вернуться к оценке результатов производственно-торговой деятельности организаций общественного питания в зависимости от выполнения плана нормативной стоимости обработки.