Организация мониторинга реализации инвестиционных проектов

Обычно обзоры дополняются  протоколами переговоров, материалами  различных интервью, отчетами, затребованными либо руководителем проекта, либо тем, кто ответственен за работу. Отчеты о развитии могут быть в печатном или электронном виде. Такие обзоры обычно происходят по установленному графику: ежедневно или еженедельно или же они привязаны к завершению некоторых контрольных работ или контрольных точек проекта на основании их плана. Они также проводятся, когда возникает какая-либо проблема и работе. Эта деятельность включена в календарный график и обеспечивается ресурсами.

При проведении обзоров  обычно сравнивают текущее состояние  проекта с предыдущим или базовым планом; анализируют появившиеся и ожидаемые проблемы (риски) и определяют то, как можно с ними справиться.

В процессе обсуждения состояния  проекта с сотрудниками руководитель проекта может играть следующие роли:

 

Слушатель

Основные правила здесь  простые - внимательно слушайте тех, кто отчитывается перед вами по состоянию, по отклонениям от плана, неожиданным проблемам, и предлагайте возможные решения, слушайте не только то, что говорят, но также то, как говорят. Постарайтесь понять, возбужден ли человек, расстроен, обескуражен? Проясните то, о чем говорится, путем постановки правильных вопросов и проверяйте понятое, повторяя полученную информацию. Тот, кто проводит такие встречи, должен обладать хорошими навыками проведения интервью.

 

Помощник

Если в проекте возникают проблемы, руководитель проекта может способствовать их решению путем направления другого члена команды в сторону возможных вариантов действий. Для помощи проекту можно использовать, по мере необходимости, все знания и опыт руководителя проекта.

 

Интегратор

Важной ролью руководителя проекта является соединение отдельных  частей проекта в единое целое. Ничего ли не упущено? Существует ли дублирование усилий? Как лучше всего использовать способности членов команды?

 

Лидер

Как уже отмечалось, вероятно, наиболее важной ролью руководителя проекта является роль лидера. Путем использования разнообразных методов он направляет усилия команды на достижение общей цели выполнения проекта в соответствии со спецификациями, в необходимое время и в рамках бюджета. Он должен поддерживать и признавать хорошую работу, корректировать плохую работу, поддерживать на высоком уровне интерес и энтузиазм.

 

 

2.3. Экспертиза

Экспертиза проекта - это детальный экспертный анализ определенных областей как проектной, так и предметной деятельности в проекте. Она также включает составление обшей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и остальных проектов компании в целом.

Экспертизу осуществляют привлеченные квалифицированные и опытные специалисты, называемые экспертами. Для проведения экспертизы используются как формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта, так и сведения, получаемые в ходе консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным (или слабо формализованным) областям управления проектом, таким как компетентность персонала, межличностные отношения и т. д. Экспертизу проекта проводят и внешние организации в любое заранее согласованное время.

 

2.4. Аудит

Аудит проекта - это проверка соответствия формализованной организационной деятельности по управлению данным проектом принятым в отрасли или компании регламентам или стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля исполнения процедур управления, определенных в стандарте, и правильности оформления документов проекта. Решение о проведении внепланового аудита проекта руководство компании может принять на основании данных мониторинга. Аудит проекта - это тщательное изучение управления проектом, его методологии и процедур, отчетности, бюджетов и затрат, степени завершения. Одной из составляющих аудита может быть аттестация руководителя проекта или членов команды.

Важно отметить, что предложенные технические решения и содержание технической документации проекта (предметно-ориентированная деятельность) чаще не являются предметом аудита проекта. Они относятся к процессам, реализуемым в других подсистемах системы управления качеством компании.

Существует несколько практических ограничений глубины аудита. Среди общих - время аудита, затраты на его проведение, сбор, хранение и обработка данных по проекту. Кроме того (что часто недооценивается), аудит вызывает сопротивление и даже негативное отношение со стороны некоторых участников проекта, что снижает активность по проекту. И наконец, если отчет аудиторов неконструктивен, он плохо повлияет на климат в команде.

Обычными сферами для  аудита являются общее состояние  проекта, отдельные вопросы областей управления, например финансовая отчетность, практика закупок, методы обеспечения безопасности, процедуры технической поддержки, основания для оплаты, правильность использования методов проектного управления, вопросы качества. Аудит может быть полным и выборочным, он проводится регулярно (по мере развития проекта) и однократно (в ходе проекта на разных его фазах, и по его завершении). Проведение аудита значительно более эффективно, если это осуществляется внешними (неаффилированными) аудиторами - консультантами. Затраты на аудит осуществляются из бюджета проекта.

Приведем краткое содержание одного из возможных вариантов аудиторского отчета.

1. Используемые источники информации.
2. Ограничения аудита.

3. Используемые сокращения.

4. Позитивные моменты  при управлении проектом (для сохранения и развития): материалы, структурированные по девяти областям знаний по управлению проектами.

5. Негативные моменты при управлении проектом (для устранения или изменения): материалы, структурированные по девяти областям знаний по управлению проектами.
6. Предоставленные рекомендации по минимизации замеченных негативных моментов: материалы, структурированные по девяти областям знаний по управлению проектами.
7. Дополнительные комментарии.

 

2.5. Тестирование

Тестирование является еще одним способом проверить качество проекта, в том числе качество создаваемого продукта и качество управления проектом. Проведение обязательных тестов необходимо включать в план и спецификации проекта, а затраты - в бюджет проекта. Некоторые типичные тесты предметной области включают лабораторные испытания на различные физико-химические свойства создаваемого продукта, давление или нажим на механические компоненты. Например, при создании автомобиля проверяют его безопасность.

Варианты тестирования, связанные с управлением проектом, могут включать опрос сотрудников в области их компетенции, управленческих знаний, проверку используемой информационной системы, изучение предложенного стандарта.

Важно отметить необходимость  привлечения к тестированию продукта/результата проекта будущих потребителей на самом раннем этапе.

 

2.6. Использование информационных технологий

 

Страны рыночной экономики  имеют большой опыт создания и  развития информационных технологий для  промышленных предприятий. Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции являются системы планирования потребностей в материалах (MRP) и календарного планирования производственных ресурсов (MRP II –Manufacturing resources Planning) – это первое и второе поколение средств (рисунок 1), которые позволяют предприятиям лучше управлять своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства).

Эти системы разработаны  в США и поддержаны американским Обществом по контролю за производством и запасами – American Production and Inventory Control Society (APICS). Это общество регулярно издает документ "MRP II Standard System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам[12].

Концепция MRP, появившаяся в 50-х гг., ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.

Рисунок 2 - Схема управления запасами предприятия по модели MRP II

 

Концепция MRP, появившаяся  в 1950-х гг., ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.

MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности подразделения, входящего в предприятие. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый.

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное  формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т. д.

Стандарт MRP II делит сферы  отдельных функций (процедур) на два  уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение  было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).

Эта система обеспечивает управление и контроль за всеми материальными, информационными и финансовыми  потоками как внутри самого предприятия, так и в цепи Поставщики – Производители  – Потребители.

Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как средство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня клиенты развивают производственные планы на основе относительно статичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в системах планирования и управления.

Рисунок 3 - Иерархия планов

 

Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет. Оно основано на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно осуществляется на несколько лет вперед и представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня[15].

 

3. Контроль хода проекта

 

Контроль реализации проекта - это принятие решения и  осуществление действий, направленных в первую очередь на уменьшение разницы между утвержденным базовым или текущим планом проекта и его фактическим осуществлением. Контроль является центральным видом деятельности в ходе реализации. Системы контроля проекта разрабатываются и внедряются для уменьшения риска наличия нерешенных целевых задач проекта, задержки срока и превышения бюджета. Контроль главным образом сфокусирован на трех параметрах проекта: выполнение самих предметно-ориентированных и управленческих работ по проекту, уровень затрат и время реализации. В общем виде контроль проекта проводится для того, чтобы запланированные события осуществлялись точно по плану, незапланированные - по возможности не происходили и корректировались все возникающие отклонения от плана.

Контроль, так же как  и остальные процессы в проекте, включает планирование контрольных  действий, их осуществление, подготовку информации для принятия решения  по возможным изменениям и проведение корректировок в случае необходимости. Иными словами, если в мониторинге собирается необходимая информация, то при контроле результаты сбора сравниваются с плановыми показателями и предпринимаются действия, если контролер или руководитель проекта считают, что расхождения слишком большие, т. е. превышают возможные запланированные параметры. По существу контроль является действием, уменьшающим разницу между планом и фактом. Иногда можно наблюдать самоконтроль, осуществляемый командой. Это возможно при осознанном понимании командой целей проекта и контроля, при наличии полномочий от руководителя проекта, собственного графика работ и проведения контроля, соответствующих ресурсов и полномочий при необходимости корректировки проекта, а также при осуществлении обратной связи.

Среди возможных проблем  осуществления проекта, приводящих к необходимости его контроля, можно перечислить, например, следующие.

В области выполнения объема работ:

• возникают непредвиденные технические проблемы создания продукта проекта;
• происходит расширение масштаба работ;
• возможна недостаточность ресурсов при реализации;
• появляются проблемы качества и надежности;
• инициируются требования заказчика по изменению спецификаций и др.

В области затрат по проекту:

• возникающие технические проблемы требуют увеличения финансирования;
• фиксируется занижение первоначальных оценок;
• плохо составляются сметы;
• имеет место несвоевременность проведения корректировок;
• возникает рост цен на ресурсы и др.