Мониторинг инвестиционных проектов

Отметим, что фирма AMR, фокусируясь на исполнительных производственных системах (MES), кажется, "ухватила ситуацию за самый нерв". Была сформирована даже MESA – ассоциация, консорциум производителей, призванный распространить MES-понятия и на сообщество пользователей.

Интегрированная система имеет центральную базу данных и снабжает сотрудников любой  необходимой информацией, где бы она ни находилась (инжиниринговые записи, MRP II, система качества, система управления документооборотом, система планирования). MES – не замена MRP II. Она поддерживает интеграцию систем на заводе, обеспечивая отклик в реальном времени и устраняя, таким образом, одно из самых больших сегодняшних ограничений MRP II – недостаточную оперативность. Часто данные в MRP II имеют давность в несколько дней, а MES фокусируется на текущей деятельности.

ERP-концепция добавила к MRP технологические требования (клиент-серверная архитектура, применение объектно-ориентированного программирования, идея "строительных блоков") и таким образом сделала системы более масштабируемыми (т. е. расширяемыми и адаптируемыми к среде клиента и поставщика).

Появляются  новые концепции, например "виртуального производителя". Виртуальный производитель  представляет своих субподрядчиков как систему собственных рабочих  центров. Такие отношения требуют  теснейшей связи между подразделениями  промышленного предприятия. Это  меняет требования к системе MRP II, которая должна быть готова к периодической актуализации данных поставщика. Использование новых технологий (типа EDI –Electronic Data Interchange или сети Интернет) позволяет теснее связать производителей, поставщиков и клиентов.

Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как средство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня клиенты развивают производственные планы на основе относительно статичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в системах планирования и управления[15].

     Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т. д.

     Стандарт  MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).

     Эта система обеспечивает управление и  контроль за всеми материальными, информационными  и финансовыми потоками как внутри самого предприятия, так и в цепи Поставщики – Производители –  Потребители.

     Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как средство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня клиенты развивают производственные планы на основе относительно статичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в системах планирования и управления.

     MRP II постепенно превращается в средство планирования в реальном времени. Производители не могут более оперировать "в вакууме", они должны видеть картину в целом. Современные концепции должны помочь им прошагать от принципа "получить заказ и быстро выполнить" к интегрированным потокам информации, которые связывают воедино клиентов, процесс производства и поставщиков.

     В основу MRP II положена иерархия планов (рисунок 2). Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т. е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и / или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

     Если  результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования. Рассмотрим эти уровни. 

Рисунок 2 - Иерархия планов 

     Стратегическое  планирование – это долгосрочное планирование. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет. Оно основано на макроэкономических показателях, таких  как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно осуществляется на несколько лет вперед и представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня[15].

     Бизнес-план – это обычно план на год, который  также составляется на ежегодной  основе. Иногда он неоднократно пересматривается в течение года. Как правило, он является результатом совещания  управленческого состава, на котором  сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и потребности  в капитале и бюджетирование. Эта  информация подается в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего  уровня.

     Если  бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов  продаж и производства разбивает  эту информацию по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают план производства, который ежемесячно пересматривается, принимая во внимание план предыдущего  месяца, реальные результаты и данные бизнес-плана.

     План  объемов продаж и производства обычно включает следующие элементы:

• объем продаж;
• производство;
• запасы;
• незавершенный объем производства;
• отгрузка.

     Из  этих элементов объем продаж и  отгрузка – это прогнозы, так  как это внешние данные, которые  прямому контролю не поддаются. Объем  производства планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому  контролю. Планы по объемам запасов  и незавершенным объемам производства контролируются косвенно, манипулируя  данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема отгрузки и / или  плана объемов производства[9].

     Объемы  запасов и незавершенного производства управляются по-разному, в зависимости  от типов продукции, выпускаемой  или продаваемой предприятием. Плановый объем запасов – это важный фактор, особенно для тех промышленных предприятий, которые производят продукцию  на склад. Плановый объем незавершенного производства является важным фактором для тех предприятий, которые  производят продукцию на заказ.

     Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства. Хотя он и  называется планом производства, это  в принципе не просто план выпуска  продукции. Он требует наличие необходимого объема ресурсов по всему предприятию  в целом.

     Если  отдел маркетинга планирует скачек в продажах определенного ассортимента продуктов, инженеры должны обеспечить наличие необходимого объема оборудования; отдел МТС должен будет обеспечить дополнительные поставки материалов (наличие  новых поставщиков); отдел кадров должен будет обеспечить наличие  дополнительного объема трудовых ресурсов, а также организовать новые рабочие  смены. Плюс ко всему необходимо будет  обеспечить наличие необходимого объема капитала (для оплаты дополнительного  объема ресурсов и запасов).

     План  производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие  необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов – это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность  в наличии необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется  пересмотреть бизнес-план[8].

     Планирование  ресурсов затрагивает только ключевые ресурсы и составляется на срок действия плана по производству (обычно –  один год). Ресурс может считаться  ключевым, если его стоимость достаточно велика, или если срок его поставки достаточно велик или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги).

     ГПГП  – план производства, наложенный на шкалу времени, который показывает, что будет производиться, когда  и в каких объемах.

     Так как производственный план выражен  в таких единицах как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП, необходимо произвести некоторые  шаги по трансформации производственного  плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести  в плановые объемы и сроки по каждому  продукту этой группы в раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно  разбить на недельные, дневные и  даже сменные планы.

     Одна  из основных целей ГПГП – это  обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Философия такова: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и наоборот. Это может иметь место при производстве продукции, спрос на которую имеет сезонные колебания.

     Основная  проблема в составлении ГПГП –  это определение того, планирование по каким изделиям / комплектующим должно вестись отделом планирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP). Изделия, планируемые отделом планирования, – это те изделия, планирование которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой MRP, т. е. автоматически, не требуют такой степени контроля (они зависят от ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование того или иного вида изделия зависит от типов изделий и технологических процессов. Обычно очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом планирования[17].

     Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и  ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные ГПГП, а  не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного  плана, который может быть очень  полезен при оценке средних потребностей предприятия в целом, а также  для оценки ГПГП.

     Но  наличие необходимого объема необходимых  материалов ничего не значит без наличия  достаточно свободного объема рабочего времени. Планирование потребностей в  материалах и мощностях (Capacity Resources Planning – CRP) – это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

     Планирование  ресурсов и общее планирование мощностей  – это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких  ресурсов, как физическое оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению – набор шагов (или технических операций), которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техническая операция совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и / или оборудования[18].

     Графически  цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделениями предприятия  заказчика, между этими подразделениями  и клиентами или между различными подразделениями одного предприятия. Планирование потребностей в распределении (Distribution Requirements Planning – DRP) координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одного или нескольких предприятий. Таким образом, на основании исследования зарубежного опыта можно сделать следующие выводы:

     1. Наиболее прогрессивной в настоящее  время системой оперативного  управления, позволяющей решать  задачи в режиме реального  времени, является система планирования  производственных ресурсов.

     2. При создании экономического механизма оперативного управления текущими активами предприятия необходимо использовать иерархию планов, позволяющую разграничить задачи для всех подразделений промышленного предприятия.

     3. Планирование потребностей в  материалах и мощностях должно  производиться с учетом имеющихся  ресурсов у всех подразделений  предприятия.

     4. Промышленное предприятие должно  реализовывать экономический механизм оперативного управления в соответствии со своими стратегическими задачами.

     Подытоживая проведенные исследования, попытаемся теперь учесть особенности российской действительности. Рассмотрим основные принципы построения систем мониторинга  и на этой основе разработаем концепцию  создания системы мониторинга экономического состояния промышленного предприятия.