Мониторинг инвестиционных проектов

     Объектами мониторинга являются: экономические  районы страны,

республики, края, области, автономные образования  и отдельные города.

     Предмет регионального мониторинга –  сложная совокупность социально - экономических процессов и явлений в регионах страны. Выделяются следующие комплексные направления регионального мониторинга:

     • экологическое;

     • экономическое;

     • медико-биологическое;

     • общественно-политическое;

     • социальное;

     • научно-техническое.

     Отслеживание  и регулирование процессов регионального  развития является основной целью регионального мониторинга. Вопрос по созданию достаточных информационных ресурсов для целей эффективного управления реальным сектором экономики, регулирования социальными процессами, разработки среднесрочных и долгосрочных программ развития на уровне региона и муниципального образования, находится в стадии теоретических дискуссий.

     Главной целью мониторинга социально - экономических процессов является сбор, изучение и подготовка информации для принятия и анализа экономических решений на различных уровнях управления. Это обуславливает две особенности, которым должен удовлетворять мониторинг как система сбора и обработки информации: целевая направленность информационных процессов и максимальная объективность получаемых выводов на каждой стадии переработки данных[10]. 

2.  Подходы к мониторингу инвестиционной деятельности

 

     Условно подходы к управлению инвестициями на предприятии можно разделить  на два типа:

     первый  рассматривает инвестиционную деятельность как часть текущего бюджетного управления и предполагает, что после обоснования  необходимости инвестиций контролируется только соответствие установленным лимитам;

     второй  предполагает управление инвестициями с использованием проектных технологий, выделением временных сущностей (предприятий) в компании, деятельность которых  оценивается по заранее заданным правилам.

     Первый  подход значительно проще в реализации и чаще всего при постановке бюджетного управления именно этот вариант и  принимается за базовый. При его использовании:

     планирование инвестиций осуществляется как расходная часть бюджета;

     горизонт планирования определяется горизонтом планирования системы бюджетного управления;

     объем инвестиций определяется преимущественно исходя из финансовых результатов деятельности компании;

     контролируется только расходная часть бюджета инвестиций.

     Второй  подход, значительно сложнее в  использовании и предполагает, что:

     инвестиции осуществляются с выделением каждого финансового вложения в отдельный проект;

     для инвестиционного проекта задаются формализованные параметры и критерии оценки;

     горизонт планирования определяется сроком жизни инвестиционного проекта;

     годовой бюджет инвестиций определяется как совокупность инвестиционных проектов и лимитируется стратегией и финансовыми результатами деятельности;

     контролируется как расходная, так и доходная часть каждого проекта.

     Прямое  противопоставление названных подходов будет не корректным, поскольку цели инвестирования, ожидаемые результаты и эффекты от них могут быть различны. Для краткости обозначим их как инвестиции первого, второго и третьего рода[14].

     Инвестиции  первого рода. Есть инвестиционные проекты, изначально не предполагающие получение прямого экономического эффекта, целью которых является повышение управленческой эффективности, повышение «производительности» или «комфортности» управленческого труда, обеспечение необходимых условий деятельности предприятия. Сюда можно отнести разнообразные проекты по автоматизации контроля доступа и проекты автоматизации документооборота и/или бизнес-процессов. При разработке и обосновании подобных проектов прямой экономический эффект оценить крайне затруднительно, так как добавленной ценности для потребителя они не создают, и значит потребитель не готов платить за них больше, а спрогнозировать ожидаемый уровень снижения издержек с необходимым уровнем достоверности — задача нетривиальная. И, чаще всего, задача решается методом «пол-палец-потолок», который скрывают за вполне наукообразным «методом экспертных оценок».

     Для такого рода инвестиций первый из изложенных выше подходов наиболее применим, поскольку  объектами проектного управления являются этапы работ, а управление финансово-экономической  эффективностью таких инвестиций сводится, по большому счету, к контролю лимитов  и бюджетов каждого этапа инвестиций[11].

     Инвестиции  второго рода. К таким инвестициям отнесем те, которые предполагают получение прямого экономического эффекта за счет изменения доходной и/или расходной части бюджета хозяйствующей единицы (организации, подразделения, какого-либо иного объекта в рамках компании). Для таких ИнвестПроектов тоже достаточно часто бывает достаточно «бюджетного» подхода к управлению и мониторингу. Выделение таких инвестиций в отдельные проекты не всегда возможно, так как достаточно часто встречаются сложности с учетом возникающих эффектов.

     Приведу простой пример: на мойку в составе  АЗС приобретается промышленный пылесос. Ожидается, что его приобретение увеличит приток клиентов и, соответственно, выручку по данному объекту. На АЗС  находится одна касса, которая позволяет  учитывать выручку с точностью  до секции. Каким образом можно  определить, связан ли пробитый чек с приобретением пылесоса? Корректно — никаким. Следовательно, и в этом случае мы сталкиваемся с применимостью только «бюджетной» модели управления и мониторинга инвестиций.

     Означает  ли, что проектный поход к управлению и мониторингу инвестиций для  этого типа инвестиций не применим? Нет. Но его применение связано с  выполнением достаточно жестких  ограничений к учетной системе, о которых мы расскажем ниже.

     Инвестиции  третьего рода. К этому типу инвестиций мы отнесли инвестиционные проекты в объекты хозяйственно-экономической деятельности предприятия, экономический эффект по которым может быть учтен однозначно: это могут быть юридические лица в составе холдинга, обособленные подразделения или хозяйствующие объекты (торговые точки и т.п.), которые генерируют промежуточный финансовый результат.

     Для такого рода объектов применение проектных  технологий управления и мониторинга  инвестиций является наиболее применимым. Необходимо только выполнить требования, указанные ниже, и решить вопрос с дисконтированием фактически генерируемого  денежного потока для план-факторной оценки эффективности инвестиционного проекта[11]. 

1.3 Роль системы мониторинга экономического состояния как конкурентного преимущества промышленного предприятия на рынке 

     Складывающаяся  в настоящее время в мире экономическая  ситуация ставит перед промышленными  предприятиями ряд задач, которые  ранее ими не рассматривались. Среди наиболее важных, с нашей точки зрения, задач можно выделить:

• усиление конкурентной борьбы;
• требование выпуска продукции в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными перспективными планами;
• необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации;
• укрепление связей между поставщиками, производителями и покупателями.

     В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто быстрее других реагирует  на изменения в бизнесе и принимает  более верные решения. Именно новые  информационные технологии помогают руководителям  промышленных предприятий различного масштаба в решении этих сложных  задач[5].

     Страны  рыночной экономики имеют большой  опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Одним из наиболее распространенных методов управления производством  и дистрибуции являются системы  планирования потребностей в материалах (MRP) и календарного планирования производственных ресурсов (MRP II –Manufacturing resources Planning) – это первое и второе поколение средств (рисунок 1), которые позволяют предприятиям лучше управлять своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства).

     Эти системы разработаны в США  и поддержаны американским Обществом  по контролю за производством и запасами – American Production and Inventory Control Society (APICS). Это общество регулярно издает документ "MRP II Standard System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам[12].

     Концепция MRP, появившаяся в 50-х гг., ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.

Рисунок 1 - Схема управления запасами предприятия по модели MRP II 

     Одно  время считалось, что новая идея JIT (Just-In-Time –"точно в срок") заменит MRP. Но это было скорее изменение в менталитете менеджеров, чем в бизнес-вычислениях. С помощью JIT руководители фирм надеялись идентифицировать и устранить потери (определяемые как "все, что увеличивает цену, не расширяя функциональности"). В ответ на эту инициативу предприятия уменьшили запасы. Поменяли даже планировку заводов, чтобы снизить эксплуатационные расходы, начали автоматизировать производство и добиваться целей максимально эффективным способом.

     Эти системы разработаны в США  и поддержаны американским Обществом  по контролю за производством и запасами – American Production and Inventory Control Society (APICS). Это общество регулярно издает документ "MRP II Standard System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам[14].

     Концепция MRP, появившаяся в 1950-х гг., ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.

     Одно  время считалось, что новая идея JIT (Just-In-Time –"точно в срок") заменит MRP. Но это было скорее изменение в менталитете менеджеров, чем в бизнес-вычислениях. С помощью JIT руководители фирм надеялись идентифицировать и устранить потери (определяемые как "все, что увеличивает цену, не расширяя функциональности"). В ответ на эту инициативу предприятия уменьшили запасы. Поменяли даже планировку заводов, чтобы снизить эксплуатационные расходы, начали автоматизировать производство и добиваться целей максимально эффективным способом.

     MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности подразделения, входящего в предприятие. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы:

     1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

     2. Demand Management (Управление спросом).

     3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

     4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

     5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

     6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

     7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

     8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

     9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

     10. Input / output control (Контроль входа / выхода).

     11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

     12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения).

     13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).

     14. Financial Planning (Управление финансами).

     15. Simulation (Моделирование).

     16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

     С накоплением опыта моделирования  производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно  уточняются, постепенно охватывая все  больше функций[14].

Идея "глобального  производства" (World Class Manufacturing –WCM) тоже не стала заменой MRP II, но фактически использовала ее возможности управления информацией для поддержки нового направления в менеджменте. Согласно WCM, рынки сегодня глобальны и каждое предприятие, занимается ли оно экспортом, импортом или действует строго на местном рынке, фактически конкурирует с компаниями по всему миру. Быть компанией мирового класса означает быть, по крайней мере, не хуже конкурентов в большинстве аспектов своей деятельности и хотя бы в одном аспекте быть лучше. А какое средство сейчас лучше для достижения цели эффективного управления, чем MRP II?