Инновации в социально-культурном сервисе и туризме

Судьба дестинаций зависит от многих условий. Это местонахождение и потенциал рыночных ресурсов, транспортная доступность, уровень цен и их сезонные колебания и т.д. Дестинаций имеют свой жизненный цикл, зависящий от упомянутых условий, традиций, моды на определенные виды отдыха и туристских услуг. Типичным примером жизненного цикла дестинаций являются Альпы. Эта туристская зона была весьма популярна после Второй мировой войны и до 1980-х гг., когда вошел в моду скоростной спуск на лыжах, вызвавший развитие комплексной туристской индустрии Однако жизненный цикл скоростного спуска на лыжах практически завершается. Развитие новых ниш туристского рынка, таких, как катание на сноубордах, привело к потере значительной доли рынка скоростного спуска, появились новые современно оснащенные центры разнообразного зимнего отдыха. Кроме того, в наше время турист может выбирать между зимним спортом в Альпах и дайвингом в Южном полушарии, и часто предпочтение отдается последнему.

Будущее традиционных дестинаций во многом зависит от туристской политики, ориентированной на инновации. Такая политика должна помочь расширить жизненный цикл туристских продуктов и услуг и достичь постоянных показателей роста.

Страны традиционного туризма  потратили последние 50 лет на развитие индустриальных методов, чтобы справиться с растущим туристским спросом, его интернационализацией и появлением новых конкурентных регионов.

Инновации в туризме часто состоят  из серии мелких шагов, которые ведут  к постепенному развитию и являются процессом с обратной связью. В передовых туристских компаниях инновации программируются и являются стандартной составляющей при принятии решения о дальнейшем развитии. Для того чтобы не быть застигнутыми врасплох неожиданными инновациями на рынке, компании выделяют часть своего бюджета на исследования и развитие. Инновационный процесс становится предсказуемым. 

 

 

5. Инновации в ресторанном  бизнесе

 

 

Она из современных притч  о бизнесе дает новый взгляд на экономику: из борьбы между двумя  сильными конкурентами с равными  возможностями и одинаковым финансовым, трудовым, интеллектуальным капиталом победителем выйдет... более творческий. Около десяти лет назад компания «Ресторатор» интуитивно нащупала направление, которое позволило ей стать одним из лидеров ресторанного рынка Новосибирска.

Ресторанный бизнес растет примерно на 20% в год. Именно демократичные  заведения, доступные богатеющему  среднему классу, дали новый импульс  ресторанному рынку. При этом сегодня  в сфере фаст-фуда, за которой  закрепился имидж «конвейерной», успешный бизнес питают новые идеи под соусом демократичности. Следовать стереотипам здесь все равно что подавать пресное блюдо. 

6. Инновации в санаторно-курортном  деле

 

 

Инновации выступают  основным инструментом в борьбе с  конкурентами. В санаторно-курортной  индустрии потребность в нововведениях очень высока. Нововведение определяется как творческая и успешная имплементация прогрессивного открытия, изобретения или просто концепции. По статистике лишь малая часть нововведений обладает мировой новизной, а большая (до 70%) - это дополнения к гамме существующих товаров и их модификаций.

Основные этапы разработки нового продукта (услуги):

Генерирование идей;

Отбор идей;

Разработка концепции  нового товара и ее проверка;

Разработка стратегии  маркетинга;

Бизнес-анализ (анализ возможностей производства и сбыта);

Разработка продукта (услуги);

Пробный маркетинг;

Коммерциализация.

Прежде чем приступать к созданию нового продукта, необходимо провести анализ стратегического потенциала организации и его конкурентоспособности. Для определения конкурентоспособности используется метод экспертных оценок факторов конкурентоспособности СКО. Этот метод позволяет осуществить диагностику внутреннего потенциала санаторно-курортной организации на основе экспертных оценок. Он дает заключение различных функциональных составляющих стратегического потенциала предприятия, которые определяют его внутренние факторы конкурентоспособности (маркетинг, производство НИОКР, финансы, управление и т.д.). Такая оценка собственных возможностей, определение сильных и слабых сторон особенно необходимы для предприятий, оказавшихся и кризисной ситуации. 

 

 

 

7. Инновации в экскурсионной  деятельности

 

 

Историко-культурный центр  с музеефицированным и этнографическим  комплексами должен стать интересных и привлекательных объектов туризма. Для этого предполагаются создание традиционной экспозиции и показ реконструированных, желательно функционирующих комплексов.

В археологической и  этнографической деревнях наряду с  реконструированными комплексами  могут работать мастерские по производству самой разной продукции. Очень интересный пример организации туристской деятельности имеется в болгарском городе Толбухин. Созданный в нем этнографический комплекс успешно решает задачи сохранения, осмысления архитектуры, быта и экономического прошлого города конца XIX – начала XX вв. В состав комплекса входят реставрированные каменные водоёмы, ремесленные мастерские (медницкая, кузнечная, столярная, суконодельная, вязальная, ткацкая, резьбовая, ювелирная, переплетная, гончарная, точильная, мастерские для музыкальных инструментов болгарской национальной вышивки). В этих мастерских народные мастера по подлинным образцам и старой технике оригинальными инструментами вырабатывают произведения высоких художественных качеств.

Рассмотрим ряд основных понятий нашего курса с учётом туристкой специфики.

Так для эффективного и динамического развития сферы  туризма в идеальном варианте инновационная сфера (в данном случае туристская) должна иметь специальную инновационную инфраструктуру (национальные парки, культурно-развлекательные и досуговые центры, современные отели, гостиницы, загородные клубы, дороги, транспорт и т. д.).

Инновационный процесс – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, производственных, финансовых, коммерческих и организационных мероприятий, приводящих к нововведению. Как было отмечено, в предшествующих темах, различают  "Инновация – продукт" и "Инновация – процесс". К инновационным процессам, связанных с реализации коммерческих проектов на наш взгляд более применим "Инновация – процесс".

"Инновация – процесс"  имеет четыре этапа жизненного цикла:

1) «зарождение», 2)«освоение» 3)«диффузия» 4)«рутинизация».

Пример второго этапа  может быть следующий. Так для апробации инновационных проектов организуется специальная, экспедиция с участием сотрудников различных издательств, представителей нескольких турфирм - организаторов проекта, корреспондентов, экскурсоводов, фотографов и студентов – будущих  специалистов в туристском бизнесе.

Одна из таких экспедиций состоялась в 2002 г. и прошла по маршруту: Тверь - Казань - Уфа - Стерлитамак - Елабуга. Путешествие было рассчитано на 10 дней и растянулось в общей сложности на 5000 км.

Во время экспедиции ее участниками осматривались памятники  архитектуры, археологии, природные  заповедники, древние монастыри и храмы. В том числе экспедиционеры посетили Казанский кремль с древними постройками и новой мечетью, Раифский мужской монастырь на берегу красивейшего озера, музеи Шишкина и М. Цветаевой в Елабуге, национальные парки «Нижняя Кама», «Башкирия» и «Таганай», Южно-уральский заказник, осмотрели родники в горах, уникальный заповедник Шульган-Таш с пещерой и т.д. 

 

 

 

8. Инновации в гостиничном  бизнесе

 

 

В последние десятилетия  меняется и структура гостиничного бизнеса. В начале 1990-х гг. американская гостиничная индустрия создала новую форму финансирования – деловую корпорацию, имеющую налоговые льготы в отношении прав собственности. Внедрение такого вида финансирования разделило права владения и управления – появился новый тип владельцев гостиниц. Раньше владельцы были «специалистами гостиничного бизнеса», а теперь стали «владельцами недвижимости». В гостиничной индустрии появились два различных типа специалистов: занимающиеся бизнесом владельцы гостиниц и администраторы, организующие прием и обслуживание клиентов.

Гостиничная индустрия, вслед за транспортными отраслями  и распределительными сетями, также  стала консолидироваться. Происходит постоянный процесс слияний и  приобретений, создания различных партнерских  союзов. В настоящее время 26 % всех гостиничных номеров распределяются под торговыми марками 50 ведущих глобальных компаний.

Одной из таких компаний является Ассог, которая присутствует в 88 странах мира. Гостиничный бизнес приносит ей 68 % доходов, вспомогательная  туристская деятельность (туристские фирмы, казино, рестораны, организация питания в железнодорожном транспорте) – 26%, корпоративное обслуживание – 6 %.

В гостиничном бизнесе  появляются конгломераты, подобные американской компании Cendant corporation's, которая присутствует более чем в 100 странах, является мировым лидером гостиничной франшизы (6455 гостиниц, 541 313 номеров, 8 торговых марок) и через дочернюю компанию RCI, занимается таймшером (2,8 млн. членов, 3 750 присоединившихся курортов более чем в 90 странах).

До тех пор, пока крупные компании покупают гостиничные цепочки или  осуществляют политику слияний, независимые  гостиницы остаются в стороне. Однако им становится все труднее действовать  в одиночку. Развитие франчайзинга дает возможность владельцам крупных  компаний открывать свои гостиницы рядом с независимыми отелями и переманивать у них клиентов.

Стратегия противостояния и конкуренции  приводит к необходимости развития партнерских взаимоотношений. Поэтому  некоторые независимые предприятия  предпочитают объединяться в добровольные союзы. Это явление возникло в Европе, а затем распространилось на Северную Америку. Такие объединения, как правило, создаются на базе гостиниц, имеющих одинаковую стратегию и имидж. Примером крупнейшего в мире союза такого типа является Best Western. Такое партнерство позволяет небольшим гостиницам противостоять крупным гостиничным цепочкам.

 

 

9. Содержание разделов  бизнес-плана: резюме и план  маркетинга

 

 

Резюме.

Резюме – это бизнес-план, сжатый до 2-3 страниц. Резюме представляет собой сжатое изложение концепции предлагаемого проекта, которое может использоваться в качестве бизнес-проспекта для рассылки потенциальным инвесторам и кредитным организациям. Несмотря на то, что резюме бизнес-плана структурно предшествует основному проекту, оно обычно составляется после разработки всего бизнес-плана.

В структуру резюме обязательно  включается обоснование общей идеи проекта и описание концепции  деловой стратегии на планируемый  период. Последний пункт предполагает освещение следующих аспектов:

целей проекта (что планируется  достичь);

способов достижения целей (стратегия);

средств реализации проекта (ресурсы  – трудовые, материальные, финансовые);

определения собственных возможностей деятельности в избранной нише рынка  товаров и услуг, позволяющих рассчитывать на возврат вложенных средств;

основные результаты финансовой деятельности, прогнозируемые на период реализации проекта.

План маркетинга.

Стратегическое планирование.

Стратегический план разрабатывается  для управления процессом производства и сбыта услуг, а также внедрения новых услуг, направленных на:

удовлетворение интересов потребителей (охват определенных сегментов рынка);

получение максимальной прибыли;

упрочение позиций организации  на рынке.

На первом этапе стратегического  маркентингова планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия – ситуационный анализ. Ситуационный анализ основывается на результатах исследований изложенных во второй части бизнес плана. В процессе ситуационного анализа изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности и угрозы внешней среды. SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы) анализ гостиницы «Звезда» представлен в таблице.

Практике бизнес-планирования принято  представлять результаты SWOT анализа в виде таблицы.

SWOT анализ гостиницы «Звезда»

Сильные стороны	Слабые стороны
Опыт персонала, опыт работы в данной сфере услуг. Умение оказывать данные услуги. Понимание места проекта  на рынке гостиничных услуг. Выгодное месторасположение. Наличие стабильного  и развивающегося рынка гостиничных услуг. Наличие здания находящегося в собственности.	Неполная обеспеченность источниками финансирования проекта. Недостаточная проработка рыночной ситуации, незнание основных потребностей клиентов. Неполный учет всех возможных  трудностей, возникающих при получении у городских властей разрешения на реконструкцию отеля и аренду земельного участка. Неполная готовность компании к масштабным преобразованиям  в гостинице.
Возможности:	Угрозы
Расширение спектра  дополнительных гостиничных услуг. Усиление торговой марки. Благоприятное изменение  конкурентной обстановки благодаря  закрытию гостиниц-конкурентов на реконструкцию  с последующим их переходом в  другой сегмент рынка. Значительный спрос  на гостиничные услуги и услуги по аренде помещений	Уход ключевых сотрудников. Срыв сроков реконструкции  здания гостиницы. Появление сильного конкурента в данном секторе рынка гостиничных услуг.