Совершенствование методов мотивации персонала организации

 

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности  персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы  мотивации персонала и всей системы  управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей  стимулирования и оплаты труда позволяет  сделать вывод об их взаимосвязи  и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей  входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда  работников предприятия ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ» гласит:

Система оплаты труда предназначена  для введения материальных рычагов  стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы  оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности  труда работника;

2. Заинтересованность работника  в увеличении интенсивности труда,  для достижения высокого конечного  показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход  в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений  в работе персонала, связанных  с отношением к выполнению  служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива  в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы  оплаты труда существующей на предприятии  было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», можно  сделать вывод о том, что Положение  «Об оплате труда работников предприятия  ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» так  и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед  системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника  предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6. Значение  зарплаты для работника ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)

 

Показатели качества	средний балл
	Рабочие		Специалисты
	Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда  и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками  своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой  в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой  менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

 

Показатели позволяют  определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный  показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях  уровень зарплаты персонал связывает  с самооценкой и статусом в  обществе;

3. Имеет место тесная  корреляция между зарплатой, уважением,  отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание  системе оплаты труда и справедливости  оценки труда;

5. Работники не удовлетворены  ни системой оплаты, ни реальной  зарплатой;

6. Сопоставление своей  зарплаты с другими работниками  своего отдела (участка) – значимый  показатель, для работника. 

7. Зарплата, отношение к  ней сопоставимы с положением  в регионе;

8. Сопоставление зарплаты  рабочих и менеджмента не значимый  показатель в отличии от сопоставления  зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия  показывают значимость оплаты труда, как  фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники  не удовлетворены системой оплаты труда.

 

2.3. Совершенствование мотивации  на предприятии ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ»

 

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе  мотивации персонала – система  оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам  заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию  оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под  результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет  смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда  существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

Принцип оплаты «Постоянная  составляющая + Переменная составляющая»  составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно  принять подход системы ежемесячных  бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое  положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной  концепции, автор предлагает следующий  подход в совершенствовании системы  оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов  деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при  оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении  постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности  с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить  ежегодную аттестацию по следующим  показателям:

1. Квалификация 

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка 

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и  позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим  образом:

1) Устанавливается БД (базовая  доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных  долей или бонусов должна быть  увязана с достижением экономического  эффекта в деятельности работника.  Автор предлагает за основу  принять систему месячных бонусов  (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или  увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных  ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе.

Система  штрафных долей  или бонусов должна быть увязана  как с экономическими, прямыми  потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов  организационной культуры.

3) Диапазон премиальных  и штрафных долей должен быть  в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли  прибыли на формирование переменной  составляющей зарплаты целесообразно,  чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

 Автор не ставит  целью получить экономическую  выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

Цель предложения –  показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции  и необходимости обязательной выплаты  зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий  вид:

 ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П – постоянная составляющая;

        КДУ  – оклад по ставке;

       П/ - переменная  составляющая;

ЗП – зарплата;

        соотношение  П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы  по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему  оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной  оклад с учетом КДУ (квалификационного  должностного уровня);

2. Переменной (А) – на  основе оценки качества работы  сотрудника, так называемый «доход  по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна  с эффективностью деятельности  предприятия в целом, зависящей  от прибыли предприятия и оценки  вклада участка (отдела) в данный  результат.