Шпаргалка по "Инновационный менеджмент"

В России число малых  предприятий, занятых в науке  и научном обслуживании, за последние  годы существенно уменьшилось. Вместе с тем малые предприятия играют существенную роль в сфере инноваций, в воплощении достижений научно-технического прогресса. Малыми фирмами созданы такие новшества, как персональный компьютер, микропроцессор, многие средства программного обеспечения.

Вопрос №23

Финансово-промышленная группа (ФПГ) — объединение промышленных предприятий с финансовыми учреждениями на основе установленных между ними отношений экономического и финансового взаимодействия. Может быть в форме коммерческой организации.

Это совокупность экономических  субъектов (обычно юридических лиц), либо действующих как основное и  дочерние общества, либо объединивших свои активы в целях технологической или экономической интеграции.

Наиболее важным видом  финансово-промышленных групп является концерн — объединение нескольких торгово-промышленных предприятий  под общим финансовым руководством.

Причины возникновения  ФПГ вскрыл ещё Рудольф Гильфердинг, описывая процесс слияния банковского  и промышленного капитала, и образования  финансового капитала.

Задачи:

активизация преобразований в экономике;

улучшение инвестиционной ситуации;

развитие конкурентоспособности отечественных товаров.

См. такжеПринципами формирования ФПГ являются:- наличие лидера группы - базового предприятия или кредитной  организации, определяющих основные направления  материальных и финансовых потоков;-обеспечение  управляемости с его стороны участниками, располагающими достаточным собственным капиталом, за счет договорных отношений, акционерного контроля и пр.;- подбор финансово-кредитных организаций, располагающих достаточными собственными средствами для инвестиций в проекты группы и имеющих заинтересованность в их инвестировании;- наличие реальной горизонтальной и вертикальной кооперации предприятий, способных производить конкурентоспособную продукцию;- обоснованность оценок потенциальной эффективности деятельности и пр.Процесс создания ФПГ в России как субъектов экономики находится в стадии становления (наиболее активный рост ФПГ в стране имел место в 1995-97 гг.). Российские ФПГ еще не получили должного места на внутреннем и мировом рынке из-за низких темпов роста, медленной реструктуризации, слабого управления.Сегодня в России около 100 ФПГ, включающих более 1000 предприятий. Половина их находится в Центральном районе, в том числе более трети - в Москве. Только 20% ФПГ могут быть сопоставимы с зарубежными аналогами.В России сегодя имеют место три типа ФПГ:- вокруг банка (Интеррос);- конгломерат вокруг крупной фирмы (Лукойл);- объединение родственных фирм,В перспективе в России возможно появление 10-20 особо мощных ФПГ и 100-150 групп, сопоставимых с зарубежными аналогами. Они в целом могут обеспечить до 50% промышленного производства. Наибольшие перспективы имеют вертикальные ФПГ, организованные по типу холдинга.Формирование ФПГ в России предусматривало решение следующих задач:- концентрацию инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях экономики;-ускорение НТП путем финансирования сферы промышленных НИОКР;- повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности отечественных предприятий;- формирование рациональных технологических и кооперационных связей.Недостатками российской модели ФПГ являются:- слепое копирование западных образцов, поспешность и необдуманность создания;- ограниченность реального инвестирования вследствие слабости внутреннего финансового института, нехватки капитала, его концентрации преимущественно в отраслях топливно-сырьевого комплекса, в банковских структурах и у криминала;-несоответствие между правовой структурой и структурой принятия решений вследствие низкого уровня концентрации капиталов в руках головной компании;-отсутствие стратегий, четкой структуры и механизма координации действий самих ФПГ, слабое управление ими со стороны головной компании;- неспособности привлекать внешние источники финансирования, его незаинтересованность в группе вследствие ее низкой рентабельности.

Вопрос № 24

В настоящей работе автор понимает под инновационными ресурсами  совокупность финансовых, интеллектуальных и материальных средств, которыми располагает предприятие для достижения положительных инновационных результатов.Инновационные ресурсы включают в себя:

 • персонал организации, который с интересующей нас стороны ха­рактеризуется уровнем профессиональной подготовки + обучаемостью + инновационностью;

 • достигнутый  технологический и организационный  уровень основ­ных продуктовых  линий предприятия;• соответствие  организационных структур и систем управления задачам развития инновационного процесса;• кодифицированное знание, которым располагает предприятие, в части нематериальных активов представленное патентами, ноу-хау, прототипами, компьютерными программами и т.д.; • научно-технический задел в виде незавершенных инновационных проектов;

• финансовое обеспечение  инновационной деятельности.

Проблема качества персонала становится ключевой не только в инновационной деятельности предприятий. В соответствии с резуль­татами исследования, проведенного «Эксперт РА» и консалтинговой компанией BCG, ключевым фактором, сдерживающим развитие, ди­ректора компаний, включенных в рейтинг «Эксперт-200» в 2003 г., считают квалификацию кадров (78% опрошенных). И хотя первую позицию в рейтинге проблем занимает устаревшая организационная структура и система управления (около 88%), содержательный анализ показывает, что как минимум на 50% недовольство структурами и системами со стороны руководителей связано опять же с качеством и оценкой деятельности персонала.Высокий профессиональный и образовательный уровень персонала представляется необходимым условием его инновационности. Вряд ли можно всерьез воспринимать высокую самооценку технологичности своего предприятия руководителем, который показывает, что лишь 15% инженерно-технических работников имеют высшее специальное образование. Важным условием и источником инновационной деятельности является достигнутый организацией технологический уровень. С точки зрения связи с существующими технологиями нововведения делятся на восходящие, источник идей которых лежит за пределами технологических линий предприятия, и нисходящие, имеющие своим идейным источником совершенствование существующих технологий и продуктов. Формирование передового технологического уровня производства и продукции является не только важнейшей задачей инновационной деятельности, но и условием ее дальнейшего развития и повышения степени радикальности ее результатов. Важным инновационным ресурсом предприятия является не только его технико-технологический уровень, но и соответствие организационных структур и систем управления задачам развития инновационного процесса. Предпосылкой благоприятствующего развитию инновационной деятельности характера и проявления организационных структур предприятия является их гибкость. Собственно инновационными требованиями к организационному строению предприятия являются:

 • возможность  создания слабоструктурированных  инновационных коллективов временного  характера (в том числе включающих  сотруд­ников различных подразделений предприятия) на раннем этапе раз­работки нововведения;

 •наличие организационного  механизма внутрифирменной «институционализации»  инновационных коллективов в  случае успешного прохождения  ими ранней стадии разработки;

• соответствующий специфике инновационной деятельности ор­ганизационный статус специальных исследовательских подразделений (в частности, см. выше характеристику внутрифирменного венчура);

• наличие эффективного механизма мотивации и стимулирования как собственно инновационной деятельности, так и ее поддержки со стороны подразделений и сотрудников предприятия.

Значение организационно-управленческого ресурса инновационной деятельности заключается не только в снятии внутри-организационных бюрократических препятствий разработке и реализации нововведений, но и в организационном стимулировании и благоприятствовании развитию инновационного процесса.

Кодифицированное знание, представленное в нема­териальных активах, имеет несколько аспектов ценности для организации, им обладающей:• как источник дальнейшей инновационной деятельности (собственно инновационный ресурс);

 • как источник  текущего или потенциального  дохода (в качестве результата  инновационной деятельности);• как  фактор капитализации компании;•  как элемент налогового щита, обеспечивающего снижение базы налогообложения прибыли за счет амортизационных отчислений от их стоимости.

Общим условием успешности инновационной деятельности является ее достаточное финансирование. Уровень финансирования зависит от финансового состояния предприятия, стратегической приори­тетности инновационной деятельности, выбранной инновационной стратегии развития, предыдущих инновационных результатов. В ка­честве показателя, характеризующего уровень финансирования, мо­жет быть использован показатель инновационности предприятия, в том числе в динамике и в сравнении с конкурентами. Приоритетность финансирования инновационной деятельности является элементом стратегии предприятия, а конкретные размеры — объектом стратегического планирования, а также стратегического инноваци­онного анализа.

Важным инновационным  ресурсом предприятия, осуществляющего  собственные разработки в рамках инновационной стратегии, является задел по незаконченным научно-исследовательским и опытно-промышленным работам. Можно отметить несколько характеристик ценности этого ресурса: степень готовности и радикальности, предварительная оценка результата, вероятность положительного результата и т.д. При этом мы сталкиваемся с неоднократно уже встречавшейся нам проблемой предварительной оценки эффективности инноваций. Ответ на эту проблему автор сформулировал в последней главе книги. Заметим, что не только незаконченные исследования являются инновационным ресурсом, но и прекращенные ранее по разнообразным причинам, в том числе вследствие отрицательного результата. Даже последние как минимум указывают неперспективные направления инновационных поисков, а в лучшем случае могут быть источником не востребованных ранее инновационных идей.

Вопрос №25

Для инновационных организаций  стратегия -- это:* программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

* концепция бизнеса,  дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию  к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

* целевые ориентиры  долгосрочного плана действий, направленных  на достижение качественно новых  целей, связанных с коренным  изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира). Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

1. Выработка миссии  организации;2. Формулирование инновационных  целей, адекватных потенциалу  и не противоречащих организационной  цели;3. анализ внешнего окружения  с целью выявления возможностей  и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;4. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.5. реализация инновационной стратегии;6. корректировка инновационной стратегии.

Миссия помогает организациям добиваться успеха. Она представляет собой обоснование важности для общества существования данной организации. Она служит основанием для установления инновационных целей организации и всех ее подразделений, каждое из которых ставит свои цели, вытекающие из общих целей организации. Миссия -- это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования и общественное предназначение организации. Инновационными целями могут быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления и тому подобное.Процесс установления целей преобразует стратегическое видение в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать, как обязательство добиться конкретных результатов и в определенное время. Поэтому они должны формулироваться в количественной форме так, чтобы их можно было бы измерять, и они должны иметь срок достижения. Кроме того цели должны быть ориентированными на потребности клиентов.Предприятие является многоцелевой системой, причем не только потому, что имеет много целей, но и потому что его части (цех, рабочая группа, отдельный работник) тоже имеют цели. При этом цели частей не полностью совпадают с целями системы. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания. Цели множественны, разнообразны и противоречивы, даже важнейших из них может насчитываться множество (ускорение оборота капитала, достижения показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.).Новаторские (инновационные) цели -- творческие. Их осуществление требует поиска новых путей, сокращения издержек, внедрения лучших способов производства новой продукции, захвата новых рынков. Цели решения проблем полностью соответствуют своему названию. Обычные рабочие цели формулируются для того, чтобы определить, по каким результатам можно оценить работу. Цели самосовершенствования направлены на осознание менеджерами своих недостатков и разработку плана их устранения. Третьим этапом разработки инновационной стратегии является стратегический анализ. На данном этапе анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, также анализу подвергается состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.При разработке инновационной стратегии можно выделить три необходимых этапа:* на первом этапе необходимо принципиально оценить показатели фирмы в области инноваций, выявить внутренние преграды на пути их развития и оценить те мероприятия, которые принимались для повышения эффективности инновационной деятельности; необходимо осуществить эталонное тестирование и сравнить инновационные показатели своей фирмы с аналогичными показателями ведущих предприятий отрасли;

* второй этап следует посвятить детальному анализу тех препятствий, которые были выявлены на первом этапе;* и на третьем этапе необходимо выработать практические рекомендации, определить расчетные показатели относительно числа разрабатываемых новых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок; энергично провести необходимые изменения в структуре и организационной культуре.

Вопрос №26

Наступательная Заключается в тщательном исследовании рынка на предмет рентабельности выпуска высокотехнологических новинок. Характеризуется высокими рисками.Применяется в основном крупными предприятиями, которые могут позволить себе жёсткую конкурентную борьбу и высококвалифицированный персонал

Оборонительная Заключается не в активном внедрении новых научно-технических разработок, а в стабильной реализации имеющихся.Такой тип используется предприятиями со стабильной долей на отраслевом рынке, хорошей технологией производства, обученным персоналом

ПромежуточнаяПрименяя такой тип стратегии, предприятие ищет и находит слабые стороны конкурентов и использует их. При этом происходит не конкурентная борьба, а просто заполнение тех ниш на рынке, которые другие по какой-либо причине не используют (не обязательно из-за отсутствия возможности — вполне вероятно, что, например, из-за отсутствия интереса к данной сфере). Примером инновационной промежуточной стратегии можно назвать выпуск и продажу металлурги­ческим предприятием посуды на основе собственного сырья. Подходит для любого сегмента бизнеса

ПоглощающаяВид стратегии, при которой предприятие при выпуске своего продукта использует не только собственные научно-технические разработки, но и чужие, перекупая права на них. Такая стратегия обычно используется в сочетании с какой-нибудь другой. Очень часто новые разработки слишком сложны для существующей на предприятии технической базы, или слишком ресурсозатратны, или не подходят под стратегическую политику предприятия; в таких случаях разработки продают другим заинтересованным фирмам.Средний и крупный бизнес с развитыми структурами для научно-технических разработок и свободными ресурсами для покупки и внедрения новых технологий

РазбойничьяЭтот вид инновационной стратегии подразумевает выпуск на рынок большого количества привычного продукта с применением новшества, которое продлит его технико-эксплуатационные параметры. Если у предприятия хорошая научно-техническая база и принципиально новая разработка, оно может воспользоваться продуктом конкурента и наладить его выпуск — грубо говоря, украсть чужую разработку .Стратегия показала себя наиболее эффективной для стартапов, предприятий, которые только начинают завоёвывать долю на уже сложившемся рынке