Инновации в сфере управления персоналом

- мотивировать сотрудников и  повышать их ответственность  перед организацией;

 

- предоставлять финансовую помощь  и обеспечивать доходами в  дополнение к оплате труда  (например, автомобиль и бензин  организации) для актуальных или  ощущаемых потребностей работников, включая потребности безопасности;

 

- демонстрировать заботу организации  о потребностях работников;

 

- предоставлять эффективные с  точки зрения налогообложения  возможности вознаграждения, которые  снижают налоговые обязательства.

 

В целом экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

 

1.3.3. Социально-психологические методы управления

     Социологические методы  играют важную роль в управлении  персоналом, они позволяют установить  назначение и место сотрудников  в коллективе, выявить лидеров  и обеспечить их поддержку,  связать мотивацию людей с  конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации  и разрешение конфликтов в  коллективе . Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма.                                                                                                   Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

ГЛАВА 2. Исследование эффективности  системы управления персоналом ООО  «Евросеть».

2.1. Общая  характеристика деятельности ООО «Евросеть»

 

Компания "Евросеть", основанная в 1997 году, специализируется на торговле сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами; занимается подключением к операторам связи и оказанием информационных услуг. Первоначально компания называлась "Торговый дом Евросеть" и являлась обществом с ограниченной ответственностью.

Юридический адрес организации: 127015, г. Москва, пр. Бумажный, д. 14, стр. 2.

«Евросеть»  была основана в 1997 г. Первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94 точками в 2002 г.).

В 2004 г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.

В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей  с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. — с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.

Коммерческая  деятельность компании «Евросеть» носит  централизованный и вертикально-интегрированный  характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая  компания). Централизованная модель ведения  коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

ООО "Евросеть" на 100% принадлежит  голландской Euroset Holding, владельцами которой являются Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев.

На начало 2012 года компании «Евросеть» принадлежало более 5000 салонов сотовой связи в городах России, СНГ(на Украине, в Казахстане, Киргизии, Беларуси, Молдавии, Узбекистане, Армении, Азербайджане). В салонах компании можно оплатить сотовую связь, доступ в интернет, платное телевидение, платежи за кредит, приобрести авиабилеты, билеты русского лото.

Оборот компании «Евросеть» в 2012 году составил 4,62 млрд. долларов.  Это на 79% больше показателя 2011 года.

          Анализируя показатели темпа роста в период 2010 – 2012 гг. можно сделать следующие выводы:

1. объем продаж увеличился на 13%;
2. стоимость основных фондов осталась неизменной;
3. численность работающих в 2011 г. по отношению к 2010г. сократилась на 40%, в 2012 по отношению к 2011 гг. осталась не изменой;
4. арендная плата в 2012 по отношению к 2010 гг. выросла на 60%;
5. годовые затраты в 2012 по отношению к 2010 гг. выросли на 35%;
6. среднемесячная ЗП на 1ППП в 2012 по отношению к 2010 гг. выросла не значительно – 5%.

 

 

 

 

 

 

2.2 Оценка  эффективности управления персоналом  в ООО «Евросеть»

 

 

         Салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию.

В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть»  придерживается следующих принципов:

1. Отбор  персонала производится на основе  знаний, опыта, потенциала и черт  характера без дискриминации  по возрасту, полу, национальной  принадлежности, вероисповедания, семейному  статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение  за осуществление должностных  обязанностей выплачивается всем  сотрудникам согласно утвержденному  окладу.

3. Качественная  работа, творческий подход, проявление  инициативы, выполнение дополнительных  работ, не входящих в прямой  круг обязанностей, оцениваются  дополнительно и стимулируются  премиальными выплатами, определенными  для каждой категории сотрудников.

4. Размер  заработной платы и премиальных  выплат регулярно пересматривается  с целью поддержания конкурентоспособности  на рынке труда.

5. В дополнение  к заработной плате сотрудникам  предоставляется определенное количество  льгот и компенсаций, зависящее  от уровня специалиста и продолжительности  его работы в компании.

6. Сотрудникам  гарантирована возможность обсуждения  с администрацией компании любого  вопроса или проблемы, беспокоящей  сотрудника. Решения по любой  проблеме, которая может возникнуть  в ходе работы сотрудника, принимаются  максимально быстро и справедливо.

7. Сотрудникам  гарантируется уважительное, корректное  и внимательное отношение со  стороны администрации.

8. Сотрудникам  гарантируется карьерное продвижение,  соответствующее их знаниям, способностям  и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все  сотрудники своевременно и открыто  информируются обо всех достижениях  и изменениях, происходящих в  компании.

    Можно выделить некоторые проблемы  в деятельности предприятия, в  именно нестабильное качество  обслуживания, зависящее, в первую  очередь, от персонала, не всегда  высокую квалификацию персонала  и довольно высокий уровень  текучести в салонах.

Разработка  новаций в сфере управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль.

По оценкам  руководства ООО «Евросеть» теряет от данных недостатков не менее 7 - 8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка новаций  по повышению эффективности управления персоналом в ООО «Евросеть»

3.1. Разработка рекомендаций по организации системы обучения продавцов-консультантов

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий  учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть  с точки зрения инновации.

Ю.П. Морозов  под инновациями в широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера [20, с. 18].

А.И. Пригожин считает, что нововведение сводится к развитию технологии, техники, управления на стадиях их зарождения, освоения, диффузии на других объектах [33, с. 23].

В данной работе в качестве новаций мы предлагаем разработку предложений по организации  систем обучения и мотивации персонала.

Инновации в работе с персоналом

ООО «Евросеть»

Разработка  мотивационного механизма, ориентированного на рынок 

Внедрение сервисной  концепции в работе персонала

Обучение принимаемых  на работу продавцов-консультантов

Ежемесячный мониторинг рынка  труда

 

Проведение оценки текущего качества обслуживания

Разработка новой программы  обучения

Введение должности «менеджер  по мотивации»

Анкетирование сотрудников  для оценки их удовлетворенности

 

Аттестация

Разработка стандарта

Обучение персонала стандартам

Поиск тренинговой компании и ее привлечение к обучению

 

 

 

 

 

 

 

 

Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность  салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

Большинство сетей салонов связи при подборе  персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, 20 - 25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний - сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Сети  салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь  позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой  может найти применение молодой  сотрудник). При этом набор молодых  сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых  сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в  салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов  связи, «вырастают» от позиции стажера или продавца салона [35].

В большинстве  компаний для молодых сотрудников  предусмотрена специальная система  обучения или стажировка. Молодые  сотрудники компании «Евросеть» проходят стажировку, которая продолжается несколько  недель и заканчивается сдачей внутреннего  экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.