Инновации и инновационные организации

Холдинг (холдинговая компания). Форма организации ФПГ, предполагающая создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным  пакетом акций вторых (дочерних компаний). Отличительные черты холдингов: хозяйственная несамостоятельность  дочерних компаний; возможность получения  доходов посредством участия  в акционерном капитале других фирм; большое количество входящих в состав холдинга предприятий.

Консорциум – временное  объединение крупных фирм (компаний) в рамках межфирменной кооперации, предполагающее совместное финансирование, проведение стратегических НИОКР, разработку технологий и стандартов в течение  определенного периода времени. Отличительные черты консорциумов: хозяйственная самостоятельность  участников консорциума; обязательное распространение результатов исследований и ноу-хау между участниками  для дальнейшего самостоятельного производства; участие в составе  консорциумов университетов и других вузов; возможность участия одного участника в нескольких проектах консорциума; большое количество входящих в консорциум компаний и фирм.

Транснациональная корпорация (ТНК) – общество с дочерними фирмами  и филиалами в различных странах. Отличительные черты ТНК: дополнительно  к п.12 высокий уровень концентрации производства и дифференциации выпускаемой  продукции; глубоко специализированное производство; гибкость маневрирования ресурсами; достижение оптимальных  транспортных расходов по реализации продукции; высокая конкурентоспособность  фирм и выпускаемой продукции, высокая  степень диффузии инноваций.

Технопарк – компактно  расположенный комплекс, функционирование которого основано на коммерциализации научно-технической деятельности и  ускорении продвижения новшеств в сферу материального производства. Отличительные черты технопарка: комплексность входящих в технологический парк юридически самостоятельных фирм и организаций по научно-производственному циклу создания новшеств (научные учреждения, вузы, промышленные предприятия, службы сервиса и т.д.); компактность расположения; ограниченность площади; наличие качественной инфраструктуры; высокая эффективность инновационной деятельности.

Технополис - специально созданный комплекс в одном регионе. Возле центра научных идей (небольшом городе с развитой инфраструктурой), включающий фирмы и учреждения. охватывающие полный инновационный цикл.

Отличительные черты технополиса: в отличие от технопарка технополис создается (строится) специально и он включает обязательно весь комплекс работ инновационного процесса. Разновидностью технополисов являются региональные агломерации, отличающиеся комплексностью, большой территорией, нерегулируемостью процессов, активизацией венчурного капитала.

Стратегический альянс (СА) - соглашение участников межфирменной кооперации (корпорации) на проведение комплекса сложных работ по всему  инновационному циклу. Включая коммерциализацию результатов. Отличительные черты СА: разделение финансового риска между участниками при разработке и освоении радикальной новой продукции, технологий, открытий, изобретений и роста неопределенности; перенос центра работ на НИОКР; комплексность этапов инновационного цикла; высокая маневренность в кооперации, особенно при проведении НИОКР; сокращение инновационного цикла создания радикальных новшеств; высокий уровень автоматизации технологической подготовки производства новшеств. [4, стр.69]

Глава 2 Особенности управления персоналом инновационной организации

Управление персоналом инновационной  организации включает в себя несколько  основных вопросов. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой, также  стимулы очень важны во многих организациях. В конце концов ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры [12, стр 90].

2.1. Основные элементы  системы управления персоналом  инновационной организации

Цели, положительные примеры  развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников рискнуть и  попытаться сделать что-то новое. К  тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности. Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности  работников вести инновационную  деятельность. Управление развитием  персонала может иметь особенно большое влияние на способности  работников генерировать новые идеи и развивать их.

 Основные элементы системы управления персоналом:

1. Наем работников
2. Развитие персонала
3. Индивидульные цели
4. Оценивание персонала
5. Мотивация персонала

2.2. Источники персонала:  наем работников

Значительное отличие  инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый  объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между  имеющейся рабочей силой и  будущим спросом на неё. В инновационной  деятельности, характеризующейся неопределенностью  и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Также  работа в инновационной организации  предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические  знания, опыт, трудолюбие, здоровье и  т.д.) ему необходимо обладать гибкостью  и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться  к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к  обучению и переобучению. Помимо типовых  методик оценки потенциала работника  такой менеджер прибегает и к  качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов. [5, стр.319]

Две черты политики найма  работников сразу бросаются в  глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая – это  акцент на поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для  кого не является большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации  рассматривают это как приоритет  при найме работников, в то время  как это не является приоритетом  для менее инновационных компаний. Вторая черта – это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации  уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого спектра подготовки.

Рассмотрим более подробно первую черту – наем творческих работников. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться – это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.

Другие компании с той  же целью задаются несколько другими  вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательств творческих способностей в предыдущей деятельности работников, но она может в особенности обращать внимание на собственно практический опыт. Такая компания ищет людей с техническим образованием, кто хорошо знаком с теорией, но она также стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только говорить и рассуждать о них. [12, стр.92]

Теперь остановимся на найме работников с различной  подготовкой. Некоторые инновационные  организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они  нанимают специалистов по самым различным  направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных  школ, вузов, они стремятся нанимать выпускников самых различных  вузов в надежде на то, что смесь  различных подготовок будет создавать  творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации  стремятся при найме работников к вариациям их географических и  национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных  стран. Кроме того, это ведет к  разнообразию подходов к решению  любой проблемы развития бизнеса. Работники  с различным образованием из разных стран генерируют самые различные  идеи при решении любых проблем  бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

2.3. Развитие персонала

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают  их творческий потенциал. Первое средство такого развития – это ротация  персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство – это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье – это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.

Ротация. Многие инновационные  компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения  состоит в том, что приходя  на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход  событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они  истощаются. С этой точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он снова  будет продуктивен и полон  новых идей.

Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ожидает следующего хода дальнейших событий. Первый год человек будет  в основном изучать новое место  работы. Второй год он становится по-настоящему продуктивен. Третий год является наиболее плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к определенному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже довольно долго. К пятому году работы человек совсем выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы. [14, стр. 196]

Таким образом ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в  инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Такие группы, которые слишком  долго объединяют одних и тех  же членов, начинают отвергать все  приходящие извне идеи. Они начинают отвергать любые идеи, которые  отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром "изобретено не здесь". Путем ротации работников инновационные организации борются  с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации  склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в  каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи.

В то же самое время ротация  обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, группа маркетинга из нескольких человек может  включить в себя финансиста по базовому образованию. Другой член группы может  оказаться инженером. Все члены  группы могут оказаться из нескольких разных стран. До объединения в группу они могут иметь совсем различный  опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность  того, что группа будет рассматривать  каждую проблему с разнообразных  точек зрения, всесторонне.

Продвижение работников. В  некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. В ряде организаций работники  повышаются в пределах функционального  деления большую часть их карьеры, и только в последние годы их карьеры  они могут получить должность  на уровне общего управления организацией. В некоторых компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух "избранных" функциональных подразделений. [15, стр.10]

В корпорациях с множеством бизнес-единиц работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте. Но опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух "избранных" функций. Но команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с достаточно различным опытом работы. Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это по всей видимости способствует инновациям. Это обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда группа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.