Характеристика деятельности салона – красоты «Инфанта» и примеры внедрения инноваций на примере ООО «Инфанта»

Необходимо подчеркнуть, что проектирование таких сложных  систем, какой является система управления, не может быть полностью закончено  к определенному моменту времени, по существу оно продолжается весь инновационный период. Сложились различные подходы к организационному проектированию. Например, предложено рассматривать эти подходы по следующим направлениям¹⁰:

• проектирование системы управления как задача «синтеза культуры» из некоторых первичных элементов;
• проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов»;
• проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»;
• задача «ситуационного выбора» характеристик организационной системы.

Существует несколько методов, которые применяются при внедрении инноваций:

1. Принудительный метод.  Предусматривает использование  силы для преодоления сопротивления  со стороны персонала. Это дорогостоящий  и нежелательный процесс в  социальном плане, но дающий  преимущества во времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

2. Метод адаптивных  отклонений. В рамках этого подхода  стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве.

Данный метод полезен  при том состоянии внешней  среды, когда опасность или благоприятные  возможности легко предвидеть, и  поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной  ситуацией.  Метод может быть  использован в ситуации, когда  администрация находится в кризисной  ситуации, например, изменения во  внешней среде угрожают ее  совершенствованию и она оказалась в жестоком цейтноте.

4. Управление сопротивлением. Если принудительный и адаптивный  методы являются крайними мерами  проведения изменений, то этот  метод промежуточный и может  быть реализован в сроки, диктуемые  развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — у адаптивному методу осуществления изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Сравнение методов внедрения инноваций

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Подгонка к моменту	Сложность

 

 

 

 

 

2. Управление персоналом  и инновационная деятельность  в организации. Социально-психологические  аспекты инновационной деятельности

 

Мы живем в изменчивом мире. При этом динамика изменений  различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы  других переменных, не зависящих или  зависящих от людей. Организация  также изменяется: растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Такая динамика уже не укладывается в рамки микрорассмотрения. Необходим переход к комплексным методам анализа и взаимодействия. Иногда в таких ситуациях могут помочь привлеченные специалисты — консультанты по управлению, советники, конфликтологи или психологи-консультанты, специалисты по психодиагностике. Все они специалисты более высокого уровня и не всегда организация может себе позволить такие дополнительные расходы. Тем не менее менеджер по работе с персоналом, должен оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне, и от кого¹¹.

 

2.1. Конфликтное изменение ситуации

 

Понятие «изменение»  подразумевает, что между двумя  последовательными моментами времени  имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации  или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственности, источники финансирования организации, характер международных отношений, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Чем значительнее предстоящие  организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению, — сопротивление.

Одним из видов охранительных  механизмов являются стереотипы. В  сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций.

• «это у нас уже есть»
• «это у нас не получится»
• «это не решает наших главных проблем»
• «это требует доработки»
• «здесь не все равноценно»
• «есть и другие предложения».

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными  трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза¹². В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии – в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны.

Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого  характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема — психологического принятия однообразных условий. Она может быть достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Сказанное выше позволяет  выделить два аспекта управления изменениями — тактический и  стратегический.

Не менее важно причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная  для конкретной общности людей.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменения со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения — при подготовке и принятии решений о них.

 

2.2. Формы внедрения  изменений

 

Любое предприятие, функционирующее  в условиях быстро меняющихся внешних  условий, вынуждено постоянно отслеживать  изменение этих условий и соответственно планировать и осуществлять свое развитие. В этом развитии предприятие  проходит стадии возникновения, становления, подъема, пика, спада (кризиса). Выходом из кризиса может быть либо реорганизация, либо санация, либо ликвидация. (Следует отметить, что в данном контексте мы рассматриваем понятие «реорганизация» как понятие близкое к «инновации в системе управления».) Разумеется, реорганизация более эффективна, если она осуществляется упреждающе.

Под реорганизацией понимают крупные, существенные изменения в структуре  предприятия или его системе  управления, производимые за относительно короткий срок¹³.

Необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых целей (например, повышение эффективности или диверсификация новых видов продукции), это изменения, причем глубокие, затрагивающие все страты системы управления (концептуальную основу, структуры — функциональное строение, деятельность, а, следовательно, цели, технологию, кадры, организационную культуру).

Когда возникает необходимость  в реорганизации? Устойчивое снижение объемов продаж и доходов, затоваривание  продукции, износ оборудования и  отсутствие инвестиций на его ликвидацию, постоянные конфликты в коллективе – вот неполный перечень сигналов об актуальности реорганизации предприятия (таблица 3).

 

 

 

 

Таблица 3

Сигналы об актуальности реорганизации предприятия

Причина изменения	Примеры
Спрос на рынке	Снижение объема продаж каких-то конечных видов продукции или услуг
Изменения на рынке поставок	Увеличение стоимости  и ограничение объема поставок
Экономические факторы	Общий спад активности в  компаниях, занимающихся розничной  продажей. Изменение курса валют
Социальные факторы	Изменение общественных приоритетов, например существенное изменение  отношения к экологической чистоте  производства
Технологические факторы	Увеличение роли новых  технологий в производстве и информационных системах
Политические факторы	Смена лидерства в составе местной власти или правительства
Случайные факторы	Землетрясение, пожар, наводнение, ураган

 

При осуществлении реорганизации  предприятия производят изменения  в системе управления, причем, как  правило, они столь глубоки, что  тоже квалифицируются как реорганизация — только в системе управления.

Выделяются следующие  формы реорганизации предприятия:

• слияние;
• присоединение;
• разделение;
• выделение;
• преобразование;
• сокращение;
• перепрофилирование.

2.3. Социальный аспект инноваций  

 

Важно отметить, что инновационная деятельность имеет свои социально-психологические оценочные показатели. Прежде всего, как уже отмечалось ранее, любая инновационная деятельность, побуждает группу к сопротивлению, которое обусловлено рядом объективных и субъективных причин. С другой стороны, развитие современных организаций, отвечающих требованиям окружающего мира, не видится без осуществления постоянной инновационной деятельности, которая в свою очередь через развитие организационный структур оказывает влияние и на развитие общества, взаимоотношений внутри групп, разрешение конфликтных ситуаций.

Практический опыт показал, что инновации (глубокие изменения, предполагающие существенное перераспределение  ролей в организации) встречает  сопротивление со стороны членов коллектива (рисунок 3).

 

 

 

 

Рисунок 3. Различная  реакция на изменения

 

Это сопротивление имеет  свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление —  это естественная реакция групп  и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций — учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

• неопределенность;
• ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);
• убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

Формы сопротивления  изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.

Следует отметить, что  групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или  профессиональной группы) характеризует  стабильность и постоянство в  гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов¹⁴.

В период кризиса сопротивление  может резко снизиться и перейти  в поддержку изменений, а потом  снова усилиться.

 Изменениям способствуют  следующие факторы:

• внимание руководства предприятия к вопросам развития;
• обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);
• постоянный процесс обратной связи и желание учиться;
• поощрение за развитие¹⁵.