Перспективы и проблемы в сфере вознаграждения персонала

Мотивация – это процесс, начинающийся с  физиологической или психологической  нехватки или потребности, которая  активизирует поведение или создает  побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1.Потребности.  Потребности возникают всякий  раз, когда нарушается физиологическое или психическое равновесие. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. Побуждения или мотивы  возникают, чтобы хоть частично  удовлетворить потребности. Физиологический  мотив можно определить просто  как ощущение недостатка в  чем-либо. Физиологические и психологические  побуждения ориентированы на  действе и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

3.Вознаграждение. В конце цикла  мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что  приглушит потребность и снизит  побуждение. Таким образом, достижение  вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Рис.1

Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, - это «ахиллесова  пята» многих бизнесменов, а с  другой, - это тот «рычаг Архимеда», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за несделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро «сваливаются» на поддержание функционирования, вместо того, чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента.

В этой связи не случайно возрастает интерес коммерческих структур к технологиям, позволяющим решать нестандартные задачи. Данный интерес обусловлен тем, что рано или поздно используемые в большинстве организаций «простые» и «среднетемпературные» решения в вопросах мотивации входят в противоречие не столько с задачами развития бизнеса, но также с качеством и эффективностью исполнения предписанных функций. Традиционный российский подход – «твердый» оклад плюс стабильная премия, быстро превращающаяся в дополнительный оклад, конечно же, абсолютно не является стимулом к повышению эффективности. Это скорее рецидив, стереотип поведения, сформировавшегося у руководителей в советские времена. Многие из них не понимают, что переплачивать сотрудникам не менее вредно, чем недоплачивать. Это крайне опасно для бизнеса. К сожалению, многие владельцы бизнеса и руководители не знают, как правильно построить систему оплаты и стимулирования труда с учетом специфики их организации, задач и функций каждого из сотрудников, задач развития бизнеса в целом и текущих возможностей организации[8].

Анализ современного отечественного и зарубежного опыта создания систем мотивации персонала, показывает, что - это всегда разные варианты создания целостной и универсальной концепции  фирменной (корпоративной) системы  оплаты и стимулирования труда персонала.

Разрабатываемая в бакалаврской работе концепция системы должна предусматривает  не только повышение результативности индивидуальной работы сотрудников, но и должна обеспечивать создание предпосылок  к формированию корпоративной культуры и корпоративной ответственности за общий результат посредством использования «измеряемых» и «не измеряемых» критериев оценки деятельности персонала и других компонент системы оплаты и стимулирования.

Корпоративность системы должна обеспечиваться также тем, что она должна способствовать развитию компании как целостной структуры.

Используемой концепцией корпоративной  системы должна ставиться и реализовываться  следующая задача: система мотивации, оплаты и стимулирования труда должна способствовать разрешению «проблемного поля» компании. Это действительно исключительно важно, так как в абсолютном большинстве российских предприятий система оплаты и стимулирования существует сама по себе, а жизнедеятельность и развитие компании сами по себе.

По нашему мнению целостность корпоративной системы оплаты будет обеспечиваться тем, что в ходе ее разработки и внедрения в практику должен использоться целый комплекс мер, способствующих повышению заинтересованности персонала в делах компании, развитию групповой динамики, вдохновлению персонала и отдельных «ключевых» сотрудников. В частности, эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала возрастает, если, по крайней мере, члены управленческой команды имеют возможность высказаться и повлиять на видение, миссию, перспективы развития и судьбу организации.

Предполагаемая корпоративная  система универсальна, так как:

1. Используется компонентная система  оплаты и стимулирования труда  персонала. Это обеспечивает возможность  гибкого применения тех или  иных методов и компонент для решения проблем и задач организаций различного назначения, стимулирования тех или иных специалистов с учетом характера выполняемых ими функций.

2.Система в рамках штатного  расписания позволяет учесть  различия в уровне сложности  выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные профессиональные, личностные, деловые способности, типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес- процесса. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из сотрудников организации. Кроме того, на основе «матрицы ожиданий руководителя» появляется реальная возможность стимулировать профессиональный рост и качество работы практически любого сотрудника.

3.Система позволяет моделировать  общий фонд оплаты труда сотрудника  с учетом каждой из компонент  и результатов работы труда:  индивидуальных, подразделения либо  фирмы в зависимости от ситуации  в организации. Кроме этого  появляется возможность моделировать общий фонд оплаты труда компании в зависимости от сценариев развития бизнеса: «пессимистичного», «оптимального» или «оптимистичного». Это обеспечивает хорошую экономическую защищенность бизнеса в ситуациях форс-мажора, либо когда рыночные тенденции не столь благоприятны для развития бизнеса, то есть в условиях «пессимистичного» сценария. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и учета профессионализма сотрудников, снизить риск переплаты нерадивым сотрудникам либо недоплаты наиболее ценным из них и многое другое.

4.Система позволяет установить  зависимость оплаты труда как  от индивидуальных результатов,  так и от результатов работы подразделения или фирмы в целом с учетом вклада каждого сотрудника.

5.Система дает возможность разделить  такие важные понятия, как учредительство  и работа учредителей в качестве  руководителей, менеджеров и сотрудников.  Имеется возможность установить зависимость и стимулировать работу «ключевых» специалистов такой эффективной формой мотивации, как участие в прибыли компаний.

Корпоративная система впервые  позволяет сформулировать критерии оценки любого из сотрудников. Однако организаторам системы мотивации в компаниях необходимо для этого приобрести определенные навыки подобного проектирования.

Корпоративная система может и  должна настраиваться таким образом, чтобы сотрудники компании находились в некотором «конструктивном  напряжении» заставляющем их думать об уровне оплаты, и, соответственно, о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности бизнеса в целом.

Корпоративная система не только стимулирует  ответственность за брак, экономические  потери и упущенную выгоду. Она предоставляет возможность задействовать как «мягкие», «жесткие», так и «воспитательные» формы воздействия на персонал.

Используемая в работе концепция  корпоративной системы оплаты и  стимулирования труда персонала  уникальна тем, что на ее основе можно создать оригинальную и неповторимую систему мотивации, оплаты и стимулирования труда, учитывающую специфику любой организации и ее бизнес- процесса, а также управленческую (проблемную) ситуацию в компании.

Корпоративная система позволяет  организовать регулярный мониторинг оценки деятельности любого сотрудника, если это необходимо. Предполагаемая концепция и модель является одним из методов индивидуальной работы с сотрудниками, методом их развития, и то же время одним из инструментов оперативного руководства персоналом.

Еще одним неоспоримым преимуществом  системы является ее гибкость, «настраиваемость»  под новые условия деятельности и задачи организации. Моделирование  и внедрение корпоративной системы  показывает насколько экономически выгодно «оптимально» оплачивать труд руководителей и специалистов, не занижая планку должностного оклада. «Лжеэкономия» и приводит к текучке и к невозможности приглашать специалистов, способных реально вынести бизнес на новый уровень.

Корпоративная система в равной степени актуальна и для владельцев бизнеса, и для руководителей подразделений, и для персонала. Она позволяет создать обоснованную компенсационную политику фирмы, согласовать интересы сторон, правила экономических взаимоотношений участников бизнеса, снижающие риск ошибки, отказ от этих правил и многое другое. Важно изначально заложить такие основы экономических взаимоотношений между владельцами бизнеса и персоналом, которые по возможности исключали бы необходимость изменений условий контракта между сотрудником и организацией.

Предполагаемая концепция позволит практически любому владельцу или  руководителю бизнеса получить ответ  на вопрос: как создать оптимальную  систему оплаты и стимулирования труда персонала [10].

1.2. Организационная система вознаграждений 

Вознаграждение – это процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Материальное вознаграждение в своей основе имеет конкурентную и рыночную природу. Они складываются под влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда, действий компаний-конкурентов, предполагает прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе.

Международный характер деятельности корпорации предполагает широкую дифференциацию схем стимулирования работников в зависимости от страны. Эти схемы определяются национальными традициями, местным законодательством, культурными, экономическими и многими другими особенностями. Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования – четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последнее – свои задачи в конкретном трудовом процессе. Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть не полными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.

Описание должностных функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме составляется непосредственно руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме и далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций дается через шесть месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но в то же время от объективности оценок зависит и его собственный «рейтинг».

Реализация целостной системы  экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда.

Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно  существенны для поведения работников, системы вознаграждения стали крайне важны для трудовых показателей  и успеха организации. Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технологии, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.

При упоминании организационной системы  поощрений первое, что приходит на ум, - это деньги. Денежная система вознаграждений действительно играет доминирующую роль. Однако последние годы, по мере того как организации становятся все более экономичными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и все чаще – недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.( Рис.2)

1.2 .1. Денежное вознаграждение

Несмотря на проявившуюся в последние  тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей.

Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение  зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что  они заслуживают большего. Несмотря на то, что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграждений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных доказательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напряженно. Вот некоторые факты-подтверждения.