Управление персоналом

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой обстановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в  том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

 

Вопрос 11. Анализ особенностей  подбора персонала  в организации.

 

Прием на работу начинается с детального  определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса  лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция  подготавливается  отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Должностная инструкция  является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий  вакантную должность.

Для привлечения  кандидатов организация может использовать  ряд методов, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы.

1.Поиск внутри организации; 2) подбор с помощью сотрудников; 3) самопроявившиеся кандидаты; 4) объявления  в СМИ; 5). Выезд в институты  и другие учебные заведения; 6) государственные агентства занятости; 7) частные  агентства по подбору персонала.

Однако можно сделать  вывод – не существует одного оптимального метода. Нужно проводить подбор персонала, оптимально сочетая приведенные выше методы. 

Вопрос 12. Основные аспекты системы обучения кадров

Цель переподготовки и повышения  квалификации руководящих кадров состоит  в том, чтобы устранить у имеющихся  руководителей пробелы в знаниях  и развить их способности так, чтобы они отвечали требованиям, связанным с функциями управления..

Профессиональное обучение персонала включает ряд мероприятий. Это дополнительная и адаптирующая подготовка, подготовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилитация.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный, непрерывный процесс. Существует множество программ, различные формы и методы обучения.

Повышение квалификации – это обучение после получения работниками  основного образования. Оно направлено на последовательное поддержание и  совершенствование их профессиональных знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями, предъявляемые действительностью), приобретение новых навыков. Стремление организации поддерживать на должном уровне квалификацию ее сотрудников, обусловлено изменениями во внутренней и внешней среде, усложнением процесса управления.

Современные программы повышения  квалификации ставят цель научить работников самостоятельно мыслить, решать комплексные  проблемы, вырабатывать предпринимательский  подход к делу, работать в команде. Они стремятся дать знания «с избытком», побуждают их к расширению и обновлению. Однако перспектива повышения квалификации интересует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Важно отметить принципы обучения. Они  важны как для формальной, так  и неформальной программы обучения.

Обучение должно включать практику. Требуется время, чтобы усвоить  изучаемый материал и обобщить его. А для этого нужно не только его повторение, но и подкрепление на практике.

Предоставляемый материал должен быть осмыслен. Этому могут помочь специализированные материалы для самостоятельного изучения. В эффективном учебном процессе наставник действует как помощник.

Теорию следует приблизить к  конкретной рабочей обстановке. Наставник  должен делать все возможное, чтобы  приблизить процесс обучения к реальности, тогда после возвращения на работу учащийся будет способен немедленно применить свои знания на практике.

Нужно отметить, что большое внимание нужно уделять выбору инструкторов и наставников. Успех в значительной степени будет зависеть от того человека, который будет заниматься обучением персонала. Индивидуальные свойства (умение хорошо говорить, понятно писать, организовать работу других, быть выдумщиком, воодушевить на большие достижения) имеют важное значение при выборе. Процесс оценки потребностей и построения программы обучения должен вестись группой инструкторов. Это могут быть не только кадровые специалисты, но и консультанты со стороны.

Хотя обычно формальное обучение проводится профессиональными инструкторами, зачастую сами руководители являются лучшими наставниками, особенно если профессионалы помогают им готовить материал.

Принципы, которым должен следовать  обучающий, чтобы программа была успешной:

- выделять время для практического  усвоения материалов;

- предусматривать повторение материалов;

- доступно доносить материал.

Выбор обучаемых, которые будут  участвовать в программе, может  осуществляться как специально за счет обучения новичков, так и с целью  помощи работникам в поисках лучшей работы или переподготовки. При этом он вовсе не ограничивается будущими лидерами и новичками. Многие компании организуют также программы для работников старшего (предпенсионного) возраста, посвященные организации их будущего жизнеустройства.

Из анализа потребностей в обучении и перевода их на язык целей руководитель обучения определяет его содержание. Поскольку существует большое количество специальностей, перечень требуемых навыков тоже довольно велик. Но им всегда можно научить.

 

Вопрос 13. Анализ основных теорий мотивации

Теория мотивации по А.Маслоу

 

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Малоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это наиболее ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде. В воде, в отдыхе и т.д.
2. потребность в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
3. социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие вторичные.

Согласно теории А.Маслоу все эти  потребности можно расположить  в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой  лежат первичные потребности. А  вершиной являются вторичные. 

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность  самовыражения и роста человека как личности – никогда не может  быть удовлетворена полностью. Поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается  в том, чтобы тщательно наблюдать  за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности  движут каждым из них, и принимать  решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений  и совершенствованием  управления значительная роль в теории мотивации  отводится потребности более  высоких уровней. Представителем этой теории является Девид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению  власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно. Подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации. Направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика  Герцберга

Эта теория появилась в  связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную  модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой.

Таблица 1.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы  и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение
Заработок	Признание и  одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень  ответственности
Степень непосредственного  контроля за работой	Возможность творческого  и делового роста

 

Достоинства теории:

А) внимание менеджера к труду  как к основному источнику  мотивации;

Б) внимание к человеку.

Недостатки теории:

А) Различия между людьми;

Б) различия между видами деятельности;

В) различия между национальными  организационными культурами и культурами предпринимательства.

                                      Теория ожиданий В.Врума.

Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость  в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожидания, можно  сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые  могут быть в значительной степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такое поощрение, которая может удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Достоинства:

А) рациональные начала мотивации;

Б)создание системы компенсаций

Недостатки:

А) сложность применения;

Б) многовариантность человеческого  поведения;

В) сложность оценки привлекательности  возможных исходов.

 

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность  мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения  по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, у другого – другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы и т.д.