Управление персоналом

Целевые полсистемы управления

35. Управление выполнением плана производства и поставок продукции
36. Управление обеспечением качества продукции
37. Управление ресурсами
38. Управление развитием производства
39. Управление развитием научно-исследовательских и опытно- 
    конструкторских разработок
40. Управление развитием управления
41. Управление социальным развитием
42. Управление охраной окружающей среды и природопользованием

 

Вопрос 5. Цели и функции  системы управления персоналом

Всю совокупность целей  организации можно разделить  на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель- получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель- достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в  зарубежным странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

• выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления 
  персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях 
  различных размеров и различных финансовых возможностей;
• широкое развитие  внешних  консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по 
  реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

 

Вопрос 6. Анализ вариантов  структурного подчинения кадровых служб

 

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных  знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельное штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени  развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию.

 

Основная посылка этого  варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штаб подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела оби. руководству организации.

Преимуществом второго  варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству .

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководите

пытается таким образом  поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителя руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Это наиболее типичный  для достаточно  развитых фирм.

 

Вопрос 7. Основные аспекты кадрового обеспечения  системы управления персоналом

 

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего, следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недостаточным количеством социологов, психологов. Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т.д. Следствие такого низкого профессионального уровня -некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• конкретные  условия   и  характерные  особенности  организации,   связанные  со  сферой  ее  деятельности  (производственной,   банковской,  торговой,  страховой  и т.д.),  масштабами,  разновидностями отдельных 
  производств, наличием филиалов;
• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих,   специалистов   с   высшим   и   средним   специальным   образованием,   научных   работников),   их квалификация;
• сложность и комплексность решаемых задач  по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.); техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что  организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и  квалификационный состав, а также  утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый (из названных) метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого груда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному - трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета  численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно  определить следующими методами:

• нормативным;
• с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;
• расчетно-аналитическим;
• методом аналогий;
• экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для  простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

 

 

Вопрос 8. основные аспекты информационного обеспечения  системы управления  персоналом

 

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества  согласованных, постоянно принимаемых», реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации 
Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в систем 
управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации  
(унифицированные и специальные). 

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы  управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии 
управления. 

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно  выполнять свои функции, необходимо соблюдая следующие требования, предъявляемые к качеству информации: 

Комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую,  технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями. 

Оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса управляемой системе или совпадать с моментом его завершения.